（日）芝本秀德

Process Design Agent株式会社CEO。活用生产技术的技能，提高人与组织的执行品质的专家。曾参与过大型汽车零部件生产商、大型电子生产商的软件开发项目。以“品质无法超越设计”的理念，领导数百名开发人员，并将提升工作效率及质量的解决方法体系化。目前以“提升人与组织的执行品质”为主要目标，从事经理培训和企业咨询等业务，致力于写作、演讲、培训等活动。

  这是一本讲述制订计划如何对项目和工作实现赋能的图书。全书共分七章，包括对计划的理解、计划的统筹和全面性、计划过程中的分解、对计划成果的设计和预见、如何降低不确定性在计划进行中带来的风险并发现其中的机遇。从不同侧面阐述了应该如何制订计划并高效地执行，让读者可以更好地面对自己的工作，可以讲求效率、得心应手地面对繁冗的项目和工作，同时可以在做事中减少纠结和拖沓，对提升效率和完成计划都有非常重要的作用。

关于不确定性，他们这样说

我们需要不断地试错、迭代，就像互联网公司一样小步快跑。在变化中不断改变自己，并从中获益。

——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布，《黑天鹅》作者

不确定性分两种，经营性不确定性和结构性不确定性，经营性不确定性不可怕，但结构性不确定性源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察，提前布局，等到变化真的发生时，只有死路一条。

——拉姆·查兰，知名商业顾问，畅销书作家

以规划和预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。

——沃尔特·艾萨克森，《史蒂夫·乔布斯传》作者

对于企业管理者而言，既要学会拥抱不确定性，同时也要做好规划，知道自己的使命。学会找到一个观测视角，从不确定性中看到确定性。

——王小川，搜狗CEO

创造未来比预测未来更重要，在充满不确定性的环境中创造未来，这是对今天的企业家和管理者最*的挑战。

——陈春花，知名学者

无论是人生还是企业，我们无法消除所有外在的不确定性，所以我们要学会变得坚韧，在反脆弱中不断成长。

——吴伯凡，著名经济观察员

如何避免制订出无效计划 

请大家考虑一下计划是为了什么而制订的呢？

本书以项目管理为基础，这样写会让很多人说：“我的工作并不是像普通项目那样做的。”但其实不是这样的，项目本来就不是那么简单的，之后会介绍一下和大家工作密切相关的对于项目的定义。

所谓项目，请单纯地视为一份工作。那么，伴随计划而来的问题有什么呢？（图1-1）

从现在开始，我们按顺序来看：

第一，客观的计划。

首先，①是不可能完成的计划。例如，在软件开发项目中，有时会出现强行按时交货的计划（图1-2），完全不考虑实际情况。我在行业的交流会这样的场合经常被客户问：“无论怎样都不能按时交货，预算又被严格限制，有没有什么办法可以解决？”我的回答是：“没有，我们再怎么努力也不能完全掌控一切。”

设定一个完全乱来的QCD（Quality，Cost，Delivery），即品质、成本、交付。虽然知道不可能完成，但也不会选择去修改计划，现实生活中没有能解答这种难题的魔法杖。胡乱制订计划的人会说“随着项目的推进，生产率也会逐步提高”这样的话，但听到这些计划后的我只会想：那种计划至今为止成功过吗？还是之前的那句话，谁都不能改变时间或者掌控一切。要改变现状，只有改变方法才可以行得通。

接下来，②仅凭细节无法理解和执行的计划（图1-3）。比如，要在一天之内完成这些工作，虽然写着“11月12日任务E一定会结束”，但我们又不是占卜师，谁都无法预测当天会出现什么突发事件。因此，过于细致的计划只是在束缚项目成员，导致员工在项目的过程中畏手畏脚，时刻都在担心因为诸多细节的影响导致当天的任务量无法完成。

第二，这也没有，那也没有。

③经常有被漏掉任务的计划（图1-4）。过程中不断被加上新任务，导致出现“这个也必须做，那个也必须做”的情况。理所当然，当初没有设想的内容自然没有列入计划，所以在仅有的日程上也同样没有被考虑进去，那怎样办才好呢？加班，加班，继续加班，或者偷工减料，而偷工减料最先省略的就是验证品质的过程。因此，项目的成果交给客户或者出现在市场上之后，才会发现各种错误，导致客户不再信任自己的公司，这样是得不偿失的，也会影响公司的声誉。

最后，④即使开始执行任务，发现各个环节会出现问题，大家会进入一种无奈的等待状态（图1-5）。例如，如果A、B、C的任务后面有D的任务，C的任务没有完成，那D的任务就无法开始。这时候，上司会对D说：“并不是不能全部完成吧，不是有能先动手的部分吗？”但在必要资料不齐全的阶段，即使抢先推进任务，生产性也无法提高，最终的结果只能等待C的任务完成以后，才能重新做任务。由于C这个环节的生产率下降，不得不把返工的时间也纳入计划，从而导致整个计划推迟，这是因为不知道任务之间的依赖关系而引起的。

实际上，即使是经验丰富的项目经理，能明确理解这种依赖关系的人也很少。所谓依赖关系，严格来说并不只是顺序。在项目管理中，经常将任务的顺序设定为1号、2号和3号，如果只按顺序，则可以适当设定，如果不采用别的方法，就不知道伙伴之间的依赖关系。关于这个方法，本书在之后会有详细的解说。

第三，计划不好的话，不可能顺利进行。

我经常会看到很多没有任何意义也谈不上有效率的计划，在这些没有意义的计划中，通常都具备多个相同的特征。那计划究竟是为了什么，有效率的计划又必须具备什么样的条件呢？通俗一些来说，计划就是一个项目的地图和路线，处于最上游，是项目的开端，如果计划做得不顺利，结果就不可能顺利。

以数据为基准，统揽全局

在平时的工作中，上司经常会对下属用“请遵守计划”来表达要求，但我在这里想说的是，计划并不是用来遵守的。制订计划说到底是为了保护QCD的手段，QCD是目标，计划是手段，遵守不是目标的计划是非常荒谬的。

计划就是路线

所谓计划，通俗来讲就是路线，可以比作汽车的电子导航。汽车导航在设置目的地之后，可以提供多条路线供人选择，比如收费道路优先、免费道路优先、距离近的道路优先，等等，为了到达目的地所使用的路线就是所谓的计划。

路线是用来给人参考的，如果必须严格遵守汽车导航的路线，不可以随意更换，不允许有一点儿偏离，应该不会有人再使用汽车导航了。换一种说法就是，用这个汽车导航给出的路线和实际情况进行比较，然后来确定自己现在行驶在哪里、有没有按照路线行驶、是否已经偏离了路线。以导航提供的数据为基准，再加上自身的判断，这才是计划。

在遵守计划方面，偶尔会因为某些事情导致计划的推迟，我们这时就会思考如何能够重新按照计划行事。在这里，我希望大家一定要知道，计划是无法重新开始的，因为谁都无法将时间倒流，既然已经推迟了，就应该马上想它的应对之策。认为已经过去的事情可以恢复原状是非常荒谬的，也是非常不负责任的想法。

例如，当一个计划推迟3天的时候，就会有人站出来问“怎么样将这3天的时间找回来”的问题，这个问题本身就是没有答案的，与其这样，还不如从当前到剩下的时间来设计如何在结束之前搞定项目，加紧去执行。也就是说，计划是需要经常重新审视的。因此，从最初就可以制订完美的计划，这种想法大都是非常不现实的。

制订计划时很开心

我们小时候都给自己制订过暑假或寒假的作业计划，回想一下，那时的计划进行得顺利吗？在我小的时候，制订的暑假作业计划非常完美，虽然计划很完美，但更多的时候都是在临近暑假结束前才开始写作业，基本选择在8月27日左右开始，也就是说，离新学期开学只剩下5天。花5天的时间去写40天左右的绘画日记，真是哭的心都有了，除了痛苦以外，什么都无法代替当时的那种心情。

单纯去看当时制订的计划，本身还是很完美的，并且制订计划的时候也很开心，自己感觉一定会有一个很愉快的假期，并且计划也一定能进展得很顺利，就是没有考虑现实因素。想得很好，现实生活中却不能实行，那种计划只是凭心情的好坏来制订的。虽然也许会被别人说：“这可能是你偷懒的缘故吧？”但我们在大多数孩子身上都能看到这样的情况，他们会制订出一个无法付诸行动的计划，并且深深地陷于这个计划之中。因此，计划并不是要遵守的，也不是要对制订计划的过程感到快乐，它只是一个基准，一个让我们可以随时纵观全局，让结果更加美好的基准。请一定要牢记这条规则。

计划的意义在于凸显成果 

为什么要有计划呢？制订计划有什么优势吗？我举个例子（图1-6）

首先是这个项目是否具有可行性，也就是说这件事是否行得通。在按部就班的施行过程中，使之发挥作用的计划才能够验证这个项目有没有实现的可能性。

懂得该做什么

第二个是毫不犹豫地行动。例如，写书对于作者们来说也是一个项目，出版社的编辑人员通常会告诉我们交稿日期，在商业中就是产品的交货期。虽然交稿日期已经确定，但仅凭这一点还是不知道该从何下手。原稿什么时候结束，最终校稿什么时候结束，当这些具体的日期都知道了，但要写什么、怎么写，还是完全没有头绪，因此，肯定无法在交稿日期截止前完成这本书。

最近，我在《价值工程》上发表了几篇论文，同样的道理，写论文也是一个项目，如果没有写过论文，就无法想象该怎么写。很多人都在大学毕业时写过论文，也有可能参加过各种资格考试，在这种时候，如果不清楚在何种流程下完成，就无从下手，虽说心里很着急，但就是无法在短时间内开始。如果制订了计划，就不会对现在或接下来该做什么感到困惑，而是毫不犹豫地按照计划付诸行动。

计划是一边沟通一边制订的

第三点是沟通。如果上司只知道下达“项目计划要下个月的月末之前交上来”这样的口头指示，其实是推卸责任的一种行为。因为你不知道那个计划是否妥当，和哪个部门的哪些人有关联，是否和相关人员已经达成共识。但是，如果有计划就可以一起确认，能够做到与工作伙伴的信息共享，与员工之间能取得交流。所谓的计划，是通过随时的沟通来确定相互之间有哪些不同点。特别是在团队成员偏多时，沟通是必不可少的，通过这些才能制订一份让大家都满意的计划。

我作为IT系统的项目经理，所涉及的关联部门很多。用户因为没有项目管理和IT系统的专业知识，所以我站在用户的角度，作为项目专家与IT方面的专家介入，向供应商提出各种要求，请按这样制订计划、资料请按用户更易懂的方式制作等，或是起到监理公司的作用，询问项目的进展和具体过程，感觉就像是建筑公司的现场监督一样。IT系统的构建，有各种各样的利益相关人员，包括供应商和使用系统的用户。必须一边调整这些利益相关人员的意见，一边调整计划，而计划一定要凸显出成果，让所有人都能看到并确认才是关键。

项目成功的关键在于建立和维护共识。在供应商和用户之间达成某种共识，即使同样是对于用户，信息系统部门和用户部门考虑的问题也会完全不同。因此，和预想的情况不一样、和听到的东西不一样、和理解的东西不一样等情况经常出现。如果在意识上有差异，而最后为了避免这些差异，重新返工的次数也会随之增加。因此，必须根据计划让所有成员确认内容、时间、工作量、进度等内容，达到在所有人面前的差异是最小的。如果大家对项目的理解完全不一致，项目就会因为需要面对来自各方面的压力导致项目流产。因此，一份好的计划作为一种交流工具，在项目中发挥着极其重要的作用。

因为有路线（计划），所以可以再探索

最后是可以变更。刚刚提到了汽车导航给出的路线，通常虽然导航仪指示了路线，但因为堵车偏离了主干道、忘记在交叉路口进入右转道而直行、不小心走错路、想靠近便利店等各种理由会导致我们偏离路线。那在这个时候，您可以重新搜索路线，并选择更合适的路线。

为什么可以再次探索路线呢？这是因为没有计划就不存在变更。因为之前已经选好导航的路线了，也就是说已经制订了计划，所以要在这个基础上多考虑一些，以此作为基准进行修改。偶尔会有人说：“即使我们制订了计划，到后来也总会变更或修改，所以就没必要制订计划了”。其实并不是那样的，正因为会变更，所以必须制订计划，不存在的东西不能变更。根据最初的导航仪所制订路线的基础上，修正现在的行车路线，也就是修正项目的行进路线，使之变为可能。

如果能制订计划，就能明白此项目是否具有可行性，知道下一个步骤，知道现在该做什么，接下来该做什么，也能成为获得共识的交流工具。并且，如果偏离了最初的计划，也能变更和修正。因此，一份好的计划，最基础、最重要的就是以上这四个功能。

第一部分  计划的目的

如何避免制订出无效计划

以数据为基准，统揽全局

计划的意义在于凸显成果

第二部分  计划的完整流程

计划的“敌人”—不确定性

掌控不确定性的3 种方法

计划的7 个步骤

第三部分  明确目标，理解步骤的定义

共享目标图像

将抽象化想法变成可执行方案的6R

以6R 和SOW 为基础的项目宪章

本书的基础——研讨会Q&A

第四部分  成果和里程碑的定义

制订计划时的铁则——阶段性详细化

明确项目的最终成果

以开发新商品的市场调查为例来写WBS

里程碑——项目的阶段性成果

第五部分  过程设计

过程的定义

以图书出版为例，明晰过程

咖喱饭的类比分析

常被忽视却至关重要的流程图制作

从最终成果反推任务的构成

亲和图与任务分解模式

模拟思考的IPO 矩阵

过程的输入和输出

第六部分  过程和步骤的日程表化

使用甘特图制订计划

分割整体流程的方式

从最终成果逆向计算日程

作为日程安排工具的甘特图

第七部分  任务化过程与任务分解

便于调整计划的监督工作表

工作时间估算与缓冲管理

根据项目效果灵活调整计划

第八部分  总结