《日本的质量经营》介绍了当今日本企业对全面质量管理的新认识，介绍了企业内部各层次、各部门推行质量管理的具体做法等。质量经营是许多世界级企业实践证明的成功经验，它强调了质量与经营的紧密结合。经营活动必须以产品质量为重点、为根本，以顾客满意的产品质量求效益；质量经营不仅强调重视质量的经营，而且明确了质量管理必须为经营服务，为增加企业的效益服务；全员参加、以人为本的管理是质量经营的一个突出特点，强调企业社会责任，以求得企业长久的生存、发展和赢利。
　　质量经营对于我国企业具有现实的意义。随着我国改革开放的深入发展，我国企业在全球经济中的影响日益扩大，但我们也必须认识到，我国产品质量还存在许多问题，与发达国家相比仍有较大差距，超高速的增长付出了环境污染和资源消耗的沉重代价。因此，为了应对挑战，我们必须重视质量经营，以转变增长方式，实现又好又快的发展。

　　第一章  日本的质量经营
　　日本拥有37万平方公里的国土，仅为我国面积的1/26，资源贫乏，第二次世界大战战败后，经济几乎完全崩溃。然而，仅20多年的时间，一个小岛国成了世界上的经济大国。从1987年起，日本的人均GNP值（国民生产总值）已超过美国，家电、汽车等重要产品的产量已占世界第一位。日本产品在国际市场上具有很强的竞争能力，自1987年以来在国际贸易中始终保持较高的顺差。
　　日本经济之所以能这样奇迹般地发展，是有多种原因的，其中在全国范围内坚持不懈地推行全面质量管理（Total Quality Management，TQM），确实起到重要的作用。日本的质量管理权威石川馨先生说：“日本的许多工业产品能在国际市场具有很强的竞争能力，能大量出口世界各地，一个最重要的原因是开展了质量管理。”
　　日本目前大部分企业都在积极推行TQM，如丰田汽车公司、日产汽车公司、新日铁公司、松下电器公司、日立制作所、小松制作所、三菱重工公司等世界有名的大公司，都是推进TQM成效显著而获得戴明奖的企业。
　　日本企业的经营者们，坚信美国著名质量管理专家戴明博士在20世纪50年代所说“质量可以使日本复兴”的预言，牢记着石川馨先生所说“如果不搞质量管理，公司的名字将要从电话簿上去掉”的忠告，确信在激烈的竞争中，不搞质量管理，企业将不可能生存。他们怀着这种危机感和紧迫感，艰苦奋斗几十年，通过开展TQM对日本经济的繁荣和企业的发展作出了无与伦比的贡献，这是世界所公认的。
　　第一节  日本质量管理的形成和发展
　　众所周知，日本的质量管理是第二次世界大战后从美国引进的，但他们“青出于蓝而胜于蓝”，取得了超过美国的成效，以至美国现在反过来研究和学习日本的质量管理。其主要有两个原因，一是日本将美国的质量管理与本国国情相结合，取人之长并很好地发挥了自己的优势；二是有一种强烈的使命感和艰苦卓绝、严肃认真的实干精神。
　　对日本质量管理的形成，产生了重要影响的主要因素有以下几点：
　　1.戴明（W.E.Deming）博士来日讲学和统计质量管理的引进。第二次世界大战中，美国军需工业应用统计质量管理方法（控制图、抽样检查、工序能力分析等），在提高军用产品的数量、质量和经济效益上都取得了显著的成效。但当时作为军事机密并没有公开。战争结束后，统计质量管理方法的巨大作用逐渐开始为人们所认识，并在欧美广泛流行起来。日本战败，美军进驻日本后，针对日本的电话通信设施质量差，严重影响正常通信的问题，要求生产通信器材的厂家实施统计质量管理。
　　1946年日本科学技术联盟作为民间团体成立了。1946年，日本科学技术联盟组织大学、产业界和政府的有识之士，成立了质量管理研究组，组员主要有马场重德、水野滋、后藤正夫、三浦新、渡边英造、森口繁一、朝香铁一、石川馨、木暮正夫等人，开始了对美国质量管理的研究及在日本的引进和普及，他们齐心协力，决心要改变日本产品“价廉质差”的形象。当时研究的质量管理主要是限于统计质量管理（SQC）方法及其实际应用。
　　1950年，日本科学技术联盟邀请美国的戴明博士来日讲学，给经营者、部课长及技术人员讲授统计的质量管理方法和PDCA循环（设计、制造、检查销售、调查服务，后改为计划、实施、检查、处置）。他强调指出，这一切的基础还是重视质量的意识和对质量的责任感（见图1.1）。戴明博士使企业的经营者相信“质量可以使日本复兴”。戴明博士的讲学使统计质量管理方法在日本广泛普及，PDCA循环的思想也对日本的质量管理形成起到了重要的推动作用。
　　当时的统计方法有控制图、抽样检查、工序能力分析等，主要用于生产现场减少不良品，提高质量的稳定性。在应用中出现的两个问题，都得到了相应的解决。一是当时日本企业内的标准化水平较低，管理混乱，使用了一些统计方法却没有达到预期的效果。例如使用控制图，发现点子超出了控制界限也难于查清原因，提出对策。这一点与美国当时的管理现状有相当大的差距。因此要改进管理，提高水平，努力使统计质量管理发挥作用。二是一些企业过于强调统计方法，使人感到很难掌握，也出现了形式主义的问题。针对这一问题，质量管理研究组结合企业的实际提出了实用的QC七种工具。这七种工具简单易懂，用起来方便，所以在生产现场被广泛使用。他们强调一切用数据说话，掌握现状，分析原因，然后进行改进。这样做的结果很有成效。
　　2.1950年日本开始实施工业标准化法，开展了JIS（日本工业标准）标志的认证制度，制度中规定企业要获得JIS标志，必须要实施统计质量管理，要开展质量保证活动。这样一来，工业标准化和质量管理互相促进，同时得到了加强。
　　3.1954年日本科学技术联盟又邀请美国质量管理专家朱兰博士，为企业的经营者和部课长讲课。朱兰的讲课不同于戴明，他不限于统计方法，强调了质量管理是经营的手段，并具体讲述了工序分析及管理方法，讲述了突发性不良及慢性不良的区别和对策等。朱兰博士的讲课对日本的质量管理影响很大，促使日本由统计质量管理（SQC）向全面质量管理（TQM）转变，形成了以质量为中心的经营活动（即质量经营）的基本框架。
　　4.1960年日本政府制定了贸易自由化政策，而且随着日本经济的发展，物质不足的卖方市场转变成了买方市场。这时企业面临着国内外，特别是国外激烈的竞争和挑战，质量管理的重要性日益被人们所认识。当时日本企业提出了“要加强质量管理，在贸易自由化中求得生存发展”的口号，很多企业结合各自的特色，在生产全过程积极开展全面质量管理，变压力为动力，不仅生产出了在国际市场上具有竞争力的产品，而且开始形成了日本的质量管理模式。在制造业内，由工序管理为中心的质量管理，发展成为从市场调查、设计、制造到销售服务全过程的质量管理，进而发展成为以新产品开发为中心的质量管理。后来质量管理又由制造业向建筑、服务等行业扩展，范围越来越大了。
　　5.质量管理（QC）小组在日本开始于1962年，这是日本从美国引进质量管理后，结合本国国情的一个重大发展，取得了很大的成功，成为日本质量管理的一个突出特点，以至于有不少人误认为QC小组就是日本的TQM。为此石川馨先生不得不多次强调指出“QC小组活动不能代替TQM，它只是企业全面质量管理活动的一部分。在制造业，QC小组在TQM中的比重约为1／4或1／5，而新产品开发的质量管理，企业整体的质量保证体系更为重要。在第三产业中，最基层的人员直接接触消费者的机会很多，QC小组活动的比重要大些，为1／3左右。”日本QC小组活动最大的成功在于突出了以人为中心的管理，通过这种形式，将广大生产第一线的人员组织起来，通过共同的学习和改善活动，调动大家的积极性，增长才干，密切人际关系，使广大员工诚心诚意地为企业的发展作贡献。这是一支巨大的力量，它保证了企业经营方针的实现，使TQM活动能贯彻落实到最基层，从而产生出实际的成效。
　　日本的质量管理从美国引进时，在统计知识的教育和应用方面打下了较坚实的基础，经过工序管理和质量改进为中心的阶段后，很快转入全企业综合性的质量管理，与经营紧密结合，形成以质量为中心的经营思想和体系，加上QC小组的活动，调动了广大第一线员工的积极性和创造性，使日本的质量管理超过了美国质量管理的水平，以质量为中心的经营，即质量经营，给企业和整个日本经济带来了巨大的效益。
　　第二节　质量经营是企业搞好经营的最佳途径
　　久米均先生于1989年荣获戴明奖个人奖。他在获奖仪式上的发言中谈到，20世纪50年代以前，质量管理主要是在生产制造过程中，应用统计分析方法找出问题，降低不良品损失，保证产品质量的稳定性。后来随着生产力和科学技术的发展，人们认识到要生产出满足顾客要求的好产品，不能仅限于生产制造过程，必须从市场调查到设计开发、制造、销售服务的全过程进行质量管理，即进行TQM活动。这样，质量管理在企业经营活动中，所占的比例就变得越来越大了，而且随着市场竞争的日益激烈，质量管理逐渐成为整个经营活动的中心。质量管理从原来仅限于制造过程发展成为整个经营活动的中心，这是经营的一场革命。久米均先生还谈到要搞好经营有多种途径，抓生产效率也行，抓降低成本也行，而质量经营是企业搞好经营的最佳途径，但不是唯一的途径。
　　日本企业的大量实践证明了久米均先生所作的分析。以质量为中心的经营（日本称之为质量经营）是客观发展而形成的，不是人为确定的。当然只有遵循这种客观规律办事，经营才能搞得更好。所以现在日本开展TQM的企业越来越多，制造行业中的大中企业几乎都积极开展了TQM。而且现在已从制造业扩展到了建筑业、服务业。在日本的企业里，TQM是围绕经营活动，为实现经营目标而开展的，是与经营活动密不可分的。认为搞TQM只限于抓产品质量和工作质量是不全面的。当然抓质量是完全正确的，这是一项非常重要的工作，但脱离整个经营活动的需要，就可能事倍功半或是抓不到点子上，而且难以得到企业高层经营者的支持。

序言
再版前言
第一章 日本的质量经营
第一节 日本质量管理的形成和发展
第二节 质量经营是企业搞好经营的最佳途径
第三节 日本质量管理的特点
第四节 日本质量管理专家关于质量和TQM的一些观点
第五节 日本与欧美质量管理的比较

第二章 日本的全面质量管理及其企业精神
第一节 把顾客第一作为企业的信念和责任
第二节 危机感和质量保证系统的活力与效率
第三节 整体意识和质量管理系统的协调性
第四节 以自主管理为基础的质量保证系统
第五节 企业精神的建立与培养

第三章 方针管理与职能管理
第一节 日本企业方针管理的特点
第二节 经营愿景（经营vision）
第三节 年度方针管理
第四节 社长诊断
第五节 职能管理
第六节 日常管理

第四章 企业的质量管理组织与质量计划
第一节 企业的组织机构及其特点
第二节 质量组织机构的设置及其职责
第三节 企业推行TQM的负责人和TQM部门的人选
第四节 企业的会议体制
第五节 质量计划

第五章 产品设计开发的质量管理
第一节 源头管理——质量管理重点的转移
第二节 大量收集分析信息
第三节 质量故障的事先预测和对策
第四节 设计评审
第五节 试制
第六节 初期流动管理
第七节 设计变更管理
第八节 日程管理

第六章 制造过程的质量管理
第一节 “5S”活动
第二节 工序管理和工序改进
第三节 工人的自主检查
第四节 工序监督
第五节 不良品处理
第六节 防差错措施（FP）活动
第七节 设备、工装夹具和计量器具的管理

第七章 原材料、协作件的质量管理
第一节 采购和外协件管理的基本方针
第二节 选择协作厂与双方签订合同
第三节 协作件质量信息管理及索赔处理
第四节 协作件的自主保证认证制度
第五节 主机厂与协作厂之间的组织和活动

第八章 销售服务的质量管理
第一节 销售部门是TQM的入口和出口
第二节 市场需求和顾客满意度的调查
第三节 推销计划和商品知识
第四节 售前售后服务
第五节 搬运、包装、贮存

第九章 质量指标体系与质量信息处理
第一节 企业内部的质量指标体系
第二节 质量信息重要度分类及处理
第三节 重大质量问题的登记制度
第四节 质量成本管理

第十章 持续有组织的质量改进活动
第一节 问题意识和实事求是的态度
第二节 质量改进的程序
第三节 日本质量改进活动的特点

第十一章 质量管理的教育培训
第一节 教育培训要讲究实用
第二节 分层次的教育培训
第三节 企业内部多种形式的教育培训

第十二章 QC小组活动
第一节 经营者对QC小组活动的重视和支持
第二节 QC小组活动持续开展的原因
第三节 QC小组活动的评价
第四节 提案制度

第十三章 汽车行业的质量管理
第一节 以“重保”为中心的质量保证体系
第二节 汽车质量的评价系统
第三节 “召回”法规

第十四章 建筑行业的质量管理
第一节 建筑行业质量管理的特殊性
第二节 建筑行业的质量管理活动
第三节 日本清水建设公司的质量管理

第十五章 服务行业的质量管理
第一节 服务行业质量管理的特点及其评价方法
第二节 服务行业的QC小组活动
第三节 服务工作的标准化和人员的教育培训
第四节 制造业的服务质量

第十六章 企业实用方法介绍
第一节 故障模式和影响分析法（FMEA）
第二节 故障树分析法（FTA）
第三节 质量功能展开（QFD）

第十七章 日本全国性的质量管理组织与推进活动
第一节 日本科学技术联盟
第二节 日本戴明奖和日本质量管理奖
第三节 日本的质量月活动
附录在变与不变之间——马林眼中的日本质量管理20年