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序 章 班组建设知多少
一、你所在公司一线主管处在成长模型的哪一层 /002
二、目前贵公司推动的班组建设，你满意吗 /004
三、若干企业班组建设的现状案例 /005
四、精益班组建设要解决哪些问题 /010
第一章 规划精益班组建设变革路线
第一节 精益班组建设现状识别
一、班组活动与班组建设的区别与联系 /014
二、班组建设不足的后果 /016
三、传统班组与精益班组的区别 /017
四、精益班组建设自我诊断 /018
五、小结：班组管理断层是大多数班组管理现状 /021
第二节 精益班组建设理想状态
一、像丰田一样持续改善的自主管理学习型班组 /024
二、【丰田班组案例】丰田班组的组织架构与职责 /025
三、【丰田班组案例】丰田一线主管的晋升路径 /029
四、小结：思考精益班组建设的理想状态 /030
第三节 精益班组建设路线规划
一、条件一：管理基础建设 /032
二、条件二：基础技能训练 /032
三、条件三：初期绩效目标导入 /034
四、条件四：一线主管的标准作业 /034
五、条件五：目标绩效制定与分解 /035
六、条件六：绩效管理与改善 /036
七、条件七：改善机制建立 /038
八、条件八：改善教练 /039
第四节 精益班组建设改善案例
一、开展背景 /040
二、问题诊断 /041
三、改善过程展示 /042
四、项目推进成果总结 /051
五、案例启示 /052
第二章 第一阶段：精益班组管理技能提升
第一节 导入案例：小马有错吗
第二节 管理能力提升的三种状态
一、管理就是维持与改善 /056
二、状态一：充满成就感的救火队长 /057
三、状态二：一线主管被动地接受训练与改善 /058
四、状态三：从要我改到我要改，进入良性循环 /058
第三节 让一天的管理工作变成管理的标准作业
一、第一步：记录一天的工作现状 /059
二、第二步：分析班组管理一天的各项工作 /060
三、第三步：评审各项工作的有效性、全面性与职责关联性 /061
四、第四步：设定一天的各项管理流程 /062
五、第五步：推进一线主管标准作业流程的落地 /066
六、小结与推进任务 /066
第四节 丰田班组管理一天的案例
一、丰田班组管理的一天——作业前 /067
二、丰田班组管理的一天——作业中 /068
三、丰田班组管理的一天——作业后 /070
四、【案例启示】七大核心管理技能 /070
第五节 技能1：开好班组早会
一、早会的作用 /072
二、开好班组早会的四个关键词 /073
三、班组早会的自我诊断表 /075
四、如何让班组早会变得高效 /076
五、高效早会的四个流程 /078
第六节 如何推进高效早会
一、形成早会评分标准 /085
二、成立评分小组定期对各班组评分 /087
三、优秀班组评比 /088
四、小结与推进任务 /089
第七节 技能2：员工工作指导
一、训练员工是一线主管理所当然应做的工作 /090
二、准备1：制作训练预定表 /092
三、准备2：制作作业分解表 /093
四、准备3：准备好一切所需物品 /095
五、准备4：整顿工作现场 /095
六、第1 阶段：学习准备 /096
七、第2 阶段：传授工作 /097
八、第3 阶段：尝试练习 /098
九、第4 阶段：检验成效 /099
十、小结与推进任务 /100
第八节 如何推进工作指导
一、工作指导成功落地的六个关键因素 /101
二、工作指导推进落地的四个步骤 /103
第九节 技能3：现场巡视
一、现场巡视的三现原则 /108
二、现场巡视的五要素 /109
三、现场巡视的重点内容 /109
四、现场巡视的要求 /115
第十节 如何推进现场巡视
一、推进一：现场管理巡视表的落地 /117
二、推进二：质量管理巡视表的落地 /119
三、推进三：安全管理巡视表的落地 /121
四、利用三级巡视机制形成问题的闭环 /123
五、小结与推进任务 /124
第十一节 技能4：异常处理的技能
一、变化点的管理内容 /125
二、变化点的两大类别与处理流程 /126
三、推进变化点管理的四个方法 /128
四、QRQC 异常快速响应机制的内容 /131
五、QRQC 落地推进的三个重点 /133
六、异常处理的十大意识 /139
第十二节 技能5： 现场5S 管理与推进
一、5S 是现场管理的基础 /140
二、5S 活动推进六步法 /142
三、5S 现场管理法与其他管理活动的关系 /151
第十三节 技能6：领导的技能
一、关系才是一线主管的生产力 /152
二、强化意见沟通的六个技巧 /154
三、搞好人际关系的四个方法 /158
第十四节 技能7：改善的技能
一、对待改善的三个正确理念 /163
二、常见的12 种动作浪费 /165
三、动作改善的四原则 /166
四、利用改善四原则推进现场动作改善 /168
第十五节 精益班组建设第一阶段总结与测评
一、推进的核心是PK /174
二、第一阶段管理技能提升案例 /174
三、精益班组建设第一阶段测评 /179
第三章 第二阶段：精益班组绩效管理与提升
第一节 班组管理基础建设
一、一线主管的角色定位 /184
二、一线主管的工作职责 /185
三、制造部门的使命与管理目标 /186
四、丰田制造部门的使命与管理目标案例 /188
第二节 基础技能训练
一、让民营企业的班组管理走向良性循环 /192
二、一线主管的五个条件 /194
三、一线主管五个条件的三个应用 /196
第三节 绩效薪酬与设计
一、一线主管的工资比员工低的案例 /200
二、什么是管理机制 /201
三、利用绩效薪酬激励达成班组目标 /202
第四节 班组初期绩效设计
一、初期绩效的来源 /206
二、初期绩效建立的五个步骤 /207
第五节 制造部门绩效设计四步法
一、第一步：完成制造部门使命 /212
二、第二步：部门目标设计 /213
三、第三步：建立绩效数据体系 /218
四、第四步：维持活动、改善活动与人才培养 /222
五、应用一：绩效目标考核表 /223
六、应用二：部门每月复盘总结报告 /224
第六节 精益班组建设第二阶段总结
第四章 第三阶段：构建持续改善的精益班组文化
第一节 如何建立全员改善机制
一、全员改善机制的重要性 /234
二、建立全员改善机制的步骤 /235
三、要点一：对改善的定义达成共识 /236
四、要点二：要区分不同层级人员的改善重点 /238
五、要点三：明确推进组织与职责 /239
六、要点四：明确提案改善与课题改善的实施流程 /241
七、要点五：持续不断地满足员工的精神需求 /243
八、要点六：不设置改善专员要设置改善推进专员 /246
九、IE 负责人的改善案例 /246
第二节 如何推进提案改善
一、合理化建议与改善提案的区别 /249
二、改善提案的特征 /249
三、让一线主管成为一线改善教练 /250
四、第一阶段：引导推进常识改善 /252
五、第二阶段：引导推进简单改善 /253
六、第三阶段：引导推进专业改善 /255
七、利用积极分子引导全员改善 /257
八、在不同阶段设定不同的改善提案评价标准 /258
九、不同阶段设定不同的改善提案推进目标 /259
十、丰田公司的创意工夫理念 /260
十一、提案改善推进案例 /262
十二、本节内容总结 /272
第三节 如何推进自工序完结
一、自工序完结是TQM 的新突破 /274
二、自工序完结的基本理念 /275
三、自工序完结的主体内容 /276
四、自工序完结的五个推进要点 /277
五、自工序完结开展实施案例 /286
六、本节内容总结 /296
第四节 如何推进新员工入职培训
一、新员工刚入职时的三个疑虑 /297
二、新员工入职培训的重要性 /298
三、新员工入职培训的内容 /299
四、新员工入职改善案例 /301
第五节 持续改善班组文化推进
一、精益班组文化建设的主要内容 /308
二、构建班组文化活动 /309
三、给班组文化建设植入“持续改善”的三个灵魂 /311
第六节 精益班组建设第三阶段总结
一、采用成长性思维 /318
二、精益改善系统解决方案 /318
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