斋藤孝浩Saito Takahiro，1965年出生于东京。国际著名时装连锁业顾问、咨询师，时尚产业顾问公司Demand Works Inc.负责人。

　　曾在综合商贸企业、欧洲品牌日本分公司以及成衣专卖店工作。他吸取从前库存过剩的惨痛教训，运用自己对服装专卖店库存优化的研究成果，为众多处于成长期的新兴企业提供咨询服务。已服务过20余家知名企业，并成功帮助其中3家企业创下年营业额突破100亿日元的佳绩。从国际时装商品的流通到地方性服装品牌的门店运营，他都有着丰富的实战经验。

　　现在，斋藤孝浩除了为采用SPA经营模式的企业提供库存管理和人才培养的咨询服务外，还为日本多家媒体撰稿，并在时尚产业人才培养机构担任讲师，在日本明治大学、青山学院大学、东京经济大学教授时尚产业学课程。

　　优衣库是日本很大的成衣连锁店，而ZARA所属的Inditex集团则是世界极大的成衣企业。这两大畅销全球的服装品牌有什么不同，它们又为何如此成功？本书介绍了优衣库和ZARA的创立和成长历史。作者斋藤孝浩是日本时装业的专业顾问，有着丰富的服装业管理和咨询经验。他深刻剖析了优衣库和ZARA在开店选址、店面布置、商品陈列、品牌定位、价格策略、人才培养、物流周转、风险控制等方面的独到之处，为从事服装生意和零售业的人们提供了国际品牌运作的宝贵的实操经验。

　　本书还依据大量的数据统计和分析，对优衣库、ZARA乃至整个世界服装业的未来发展趋势作出了预测。

　　优衣库所改变的服装品质和价格常识

　　众所周知，迅销公司是日本最大的成衣企业，而优衣库则是日本最大的成衣品牌连锁店，它的销售额占迅销公司总销售额的82%。从1984年在日本广岛市开设第一家门店到2013年8月决算时，优衣库在日本一共有853家门店，年营业额为6833亿日元。再加上在其他13个国家的446家门店，2511亿日元的年营业额，优衣库一共在14个国家运营着1299家门店，年营业额达9344亿日元，是日本服装界的佼佼者。

　　到2000年8月，优衣库在全世界就已经拥有了433家门店，年营业额达到了2289亿日元。13年后，它的门店数增加到了3倍，年营业额增加到了4倍，平均每年门店增加67家，年营业额增加542亿日元。

　　优衣库在日本是如何快速地成长为独占鳌头的大型品牌连锁店的？

　　在 DC 品牌（Designer’s  &  Character’s Brand a）热潮中诞生的拒守常规的西服店

　　优衣库在1984年开设了第一家门店。那时日本正处在泡沫经济的鼎盛期，成衣业掀起了DC品牌的热潮，在大城市中心的百货商店和服装大楼里的高档服装卖得很快。随着泡沫经济的加剧，日元的升值带来了意大利服装进口热，越贵的服装越畅销。

　　在从大学毕业至1984年的12年中，柳井正先是在佳世客（永旺集团旗下子公司）的门店工作了近一年，然后回到山口县宇部市继承家业，经营男士服装店和休闲服装店。在那段时间里，他每年会去欧美进货或者考察，欧美的大学生活协同组合及快速发展的顾客自选式休闲连锁店给了他很大的震动。

　　当时，包括柳井正的男士服装店和休闲服装店在内，服装店所采用的常规销售方式不外乎是：顾客每季来店里一两次，售货员面对面地接待顾客，因此门店的销售额通常会受到售货员销售能力的影响。针对这种状况，柳井正想：能不能开一间像唱片店一样的服装店，采用欧美的顾客自选模式，让顾客随心所欲地挑选、购买服装？

　　柳井正把这个想法变成了现实。优衣库第一家门店开张当日，顾客从早上就排起了长队，柳井正从顾客的反应上看到了效果。从第二家门店起，优衣库将店址多选在有大批男士服装连锁店和家电量贩店的市郊主要道路两侧，开始了多门店的扩展经营。

　　从创业之初到20世纪90年代，优衣库的特点是：① 以男女通用、无年龄限定的商品吸引广大顾客；② 提供低价休闲服，价格以1000日元和1900日元为主；③ 各门店开设在市郊主要道路两侧；④ 采用顾客自选模式。

　　这些特点与当时的服装专卖店及休闲服装店的经营模式完全背道而驰。

　　除以上的四个特点以外，还有三个规定，且从1994年优衣库在广岛证券交易所上市后一直沿用至今：① 店面要宽敞明亮、井井有条，无卫生死角；② 防止广告传单上的商品缺货；③ 3个月无理由退换货。

　　门店的标准化使优衣库可以低成本开设门店，而由于工作内容的彻底程式化，就算是不喜欢服装的人，或者是还不具备接待顾客能力的新店员，也可以经营门店。优衣库因此在短时期内开设了多家门店。后来，虽然在日本也出现了与优衣库相类似的服装店，但毋庸置疑，优衣库是首创者。

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| 第 1 章 |改变服装业标准的两大品牌和两位创业家

第1节　优衣库所改变的服装品质和价格常识   /  002

第2节　揭秘柳井正的经营理念   /  013

第3节　ZARA 坚持生产“流行服装”的秘密   /  020

第4节　阿曼西奥·奥特加的经营信念   /  027

| 第 2 章 |优衣库是“零件仓库”，ZARA 是“大衣橱”——品牌战略和商业模式比较

第1节　目标顾客和品牌定位战略   /  038

第2节　门店的陈列展示和服装的设计开发   /  046

第3节　门店的商品销售周期　　　　——服装业的商品“有效期”管理   /  058

第4节　价格策略：什么是“商品价格点”？   /  069

第5节　促销策略   /  079

| 第 3 章 |彻底贯彻低成本思想的优衣库和坚持超高速空运的 ZARA——门店选址和运营策略第1节　门店选址策略   /  090

第2节　物流策略   /  100优衣库“以纸箱为单位”降低物流成本    /  100

第3节　优衣库和 ZARA 的标准门店   /  108

第4节　总部和门店的功能   /  119

第5节　谁是组织的关键人物？   /  126

| 第 4 章 |优衣库“售完所有生产的商品”，ZARA“只生产能售完的商品” ——服装业的风险管理第1节　什么是服装业的风险？   /  134

第2节　优衣库的风险管理   /  139

第3节　ZARA 的风险管理   /  144

第4节　生产“在全世界都卖得出去的服装”   /  153

第5节　商品售罄的秘诀   /  160

| 第 5 章 |对比“零售业”出身的优衣库和“制造业”出身的 ZARA——从数据看两家公司第1节　从利润率和投资内容看两家公司的真面目   /  164

第2节　从数据看优衣库和 ZARA 的成长过程   /  177

第3节　从数据看优衣库和 ZARA 的收益能力   /  188

第4节　从数据看优衣库和 ZARA 的优势及问题   /  196

| 第 6 章 |采取“松竹梅战略”的优衣库和采用“组合手法”的 ZARA——服装业的未来第1节　从服装流通史看优衣库和 ZARA 的革新性   /  204

第2节　掀起“第五次流通革新”的是 Primark 吗？   /  216

第3节　姐妹品牌的开发战略   /  224

第4节　优衣库的未来及其所面临的问题   /  237

第5节　ZARA 的未来及其所面临的问题   /  244

第6节　2020 年世界成衣企业排行预测   /  251

结束语   /  256