随着知识经济的到来，人本管理应运而生，掌握人本管理的相关技能是管理规范化的内在需求。本书旨在帮助经理人快速提升管理水平，系统地讲授了实施人本管理的途径与方法，详细介绍了树立人本管理理念，激励措施的采用，管理环境的改善，领导能力的提升，人力资源开发等方面知识，并针对企业人本管理中的常见问题，提出了切实可行的解决方案。经理人将从中掌握实施人本管理的技能，围绕提高员工的积极性、主动性和创造性进行管理活动、继而增强团队的凝聚力与战斗力。　　
　　《职业经理人十万个怎么办》丛书选取职业经理人日常工作中最常见的管理问题，借鉴吸收跨国公司最新管理理念与管理方法，以规范化、步骤化、人性化的方式进行了深入具体的分析与解答，为国内企业管理工作的标准与国际化提供了系统的操作指南，同时也为经理人提升职业化素质提供了简便易行的学习方案。 丛书内容涉及通用技能、领导发展、人力资源、营销、财务、生产、物流及综合管理等8大类别，首批推出100个选题。从书作者不仅有跨国公司高级管理人员，还有国内著名高校管理学院的知名教授。

　　序
　　中国企业面临的难题之一是管理问题。管理之所以成为一门学问，因为它是科学与艺术的统一。科学的内容就带有一定程度的规律性，总体上比较清晰和明了，是可以由管理学类的书刊来梳理、记载和表现的。而艺术的东西则更多来自于实践，只有在实践中才能体味、才能得到培养和检验。所以，理解和掌握企业管理的精髓，就不能仅仅停留在书本上，而必须与实践相结合方有可能。也正是在这个前提下，我们才能正确理解和看待管理学类书籍的作用。
　　那些记载在书中的道理，应该说有很多内容是经过实践检验、在实践基础上总结和提炼出来的。这样的管理学书，读者读了应该有所启发，也仅仅是启发，假如直接拿它来指导处理具体事情，则未必能行的通。非得真正办过企业、做过实际管理工作的人，才能真正体会管理理论的精当与奥妙，并用这些理论来指导自己的企业管理实践。
　　其实，就我个人的体会，做企业的管理有些像做中餐。两者相似之处在于，对艺术性有相当高的要求。名厨与庸厨的区别，就在“分寸”二字上。若想找准火候的关键点，主要凭经验的积累来获得，而非菜谱上所标明的“几分钟到几成熟”那么简单。仅一个“酌量加盐少许”就能从根本上改变一道菜的口味与滋味，但是若想将这个“酌量少许”的程度拿捏准确，非得相当的灶前实践不能养成。企业管理的规律与这其中的道理有相似之处。其实，MBA教育中对管理理论的学习也是如此，只有那些做过企业、有过企业管理实践的学员，才能从MBA的管理教育中汲取到直接的营养，那些没有企业运作经验的人学习管理理论多少觉得隔着一层，不可能马上弄得很明白。
　　此外，即便是拥有企业管理实践经验的人，在阅读管理类书籍的时候也要善于汲取。好的管理类书刊能够对管理实践经验进行精炼的、全面而系统的提升，能够表现和捕捉到管理理论中带有一般性的、精髓性的东西。条目式的问答手册在阅读的时候有两点要注意。不同类型的企业面临的管理问题会有很大差异，这种差异在具体业务模式方面体现的尤为明显，另外一方面，任何一个企业都是一个组织系统，企业的管理问题也必须依靠整体的系统设计来解决。因此，对于企业管理实践一线的经理人，只有勤于实践，善于学习，才能准确把握企业管理的精髓，进而实现自身职业化素质的提升。
　　2003年12月

　　技能描述
　　榜样激励就是领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，从而激发员工的上进心和荣誉感，使员工增添克服困难、争取成功的决心和信心。
　　1．明确榜样的重要意义
　　在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的榜样人物。这些榜样使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的样板，他们的行为常常被企业员工作为学习的榜样。
　　在我国企业模范人物的称谓很多，有的称“劳动模范”、“先进工作者”，还有的称“三八红旗手”、“文明标兵"等等。树立先进典型，使广大职工学有榜样，赶有目标，形成你我赶的良好氛围，同时对典型人物自身也是一种激励和鞭策。
　　2．明确公司的愿景和理念
　　为了塑造企业的榜样，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工清楚地知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。榜样是愿景的重要实现者之一，是理念的体现者，因此，在进行榜样人物和事迹的评选前，要先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和要求，让大家在心里先做个“预热”。
　　3．成立榜样评价小组
　　在进行榜样评选时，如果评选的流程和规则不透明，不科学，评选结果就会大打折扣。因此，企业要公开评选的规则，由企业专门成立一个临时的评价小组，在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总经理领头，人力资源部、各部门经理或者主管参加。
　　所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：  其一是经营策略的盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同。
　　4．确定评选流程
　　(1)在各部门内部征求。在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进行评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格。
　　(2)榜样的申请和审查。由人力资源部或者企业文化部负责榜样人物的审查，并公布审查结果。
　　(3)榜样的评选和奖励。由人力资源部或者企业文化部具体负责相关事宜。
　　5．将榜样具体化、形象化谁是企业的榜样?为什么是他而不是别人?这是评选榜样时非常重要的问题。只要是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，都是企业的榜样。基于此，在进行榜样评选时，可以参考三个标准：
　　(1)价值观遵从度。对于企业明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作，那么在评选榜样时就要考虑，他的哪些事迹能够体现团队精神，如果没有重要的表现，就要重新考虑了，否则就不能服众。
　　(2)业绩达成度。如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性的了。在企业运作中，榜样的标准应该是长期工作业绩突出。
　　(3)卓越表现度。榜样一定是要有卓越表现的人员。榜样的卓越事迹可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，在企业管理方面取得了巨大成绩。
　　6．对榜样进行广泛宣传
　　(1)故事理念化。塑造榜样的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在进行模范人物事迹的报道时，必须与企业文化相结合，找到先进事迹与企业文化的结合点。
　　(2)理念故事化。理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其是榜样的先进事迹和故事。
　　海尔在其文化手册里，就对每一个理念都附录了相应的榜样事迹进行阐释；蒙牛在其文化手册里，也有关于狮子和羚羊的寓言故事，用以提高企业的市场竞争意识；惠普的文化很优秀，而且非常重视“讲故事"，不仅在各种文化手册和宣传品里有故事，高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念。
　　(3)传播渠道多样化。对榜样的宣传要及时、准确、到位，因此，公司要做好渠道建设。我们认为，传播的渠道主要应分为四个方面：　　①会议：在公司的大型会议，如年度员工大会、年度总结会上，高层领导要有意识地对榜样及其先进事迹进行宣传，以明确公司的价值观。
　　②培训和研讨：通过各种形式的培训和研讨，宣传推广榜样事迹。
　　③活动和仪式：对榜样进行公开表彰，高层主管参加并主持仪式，另外，在公司和部门组织的各种文娱、旅游、生日会等活动中，都要有意识地对公司榜样进行宣传和报道。
　　④传播媒介：在文化手册、价值观卡、内刊、公开媒体、局域网、板报、宣传栏等媒介上对榜样进行报道。
　　榜样的力量是无穷的。企业如果能够树立一个良好的榜样，员工就会在榜样高尚人格的感召下奋发前进。
　　日本著名企业家土光敏夫的“率先垂范"精神就是企业家激励实践的典范。1 9 6 5年5月，东芝电气公司业绩惨淡，危机四伏，6 8岁的土光敏夫出任公司的总经理。当时，公司作风华而不实，奢侈成风。经理室及部门主管办公室都备有专用浴室和厨房，还雇用专职厨师。土光敏夫第一天到任，就拒绝了经理食堂的菜肴款待，他说：“不是有普通员工食堂吗?从那里拿饭就可以了。”在随后的管理人员办公会上，土光敏夫决定拆除各领导干部的专用厨房设，把经理的专职
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第一章  建立人本管理理念
技能点1：如何理解人本管理理念
技能点2：如何全面实施人本管理制度
技能点3：如何正确设计企业人本管理模式
技能点4：如何科学界定人才概念
技能点5：如何树立人力资本观念
技能点6：如何提高企业对人才的吸引力
技能点7：如何设计和实施合理的人才策略+
第二章  创建有效激励机制
技能点1：如何满足员工物质上的需求
技能点2：如何满足员工归属和爱的需要
技能点3：如何满足员工尊重的需要
技能点4：如何满足员工自我实现的需要
技能点5：如何通过榜样激励激发员工的上进心
技能点6：如何对不同类型员工采取不同的激励方法
技能点7：如何通过情感激励激发员工的工作热情
技能点8：如何激发管理人员的工作热情
技能点9：如何准确把握好激励的时机、力度和方式
技能点i0：如何系统设计激励策略体系．
第三章  营造和谐人际关系
技能点1：如何消除管理者和员工间的交流障碍
技能点2：如何创造正式的交流形态
技能点3：如何进行非正式交流
技能点4：如何改进交流技巧
技能点5：如何在企业中建立彼此信任的气氛
技能点6：如何改善部门间的关系
技能点7：如何有效地控制员工间的冲突
技能点8：如何对员工进行有效批评
第四章  激发员工创造潜力
技能点1：如何寻找机遇来源
技能点2：如何利用认知变化把握创新机遇
技能点3：如何培育良好的创新环境
技能点4：如何实践产品创新
技能点5：如何激发员工潜在创造力
技能点6：如何建立利于产品创新的管理模式
第五章  提高领导管理能力
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