《为有源头活水来：成都市武侯区“两自一包”学校管理体制改革实录》：
学校怎样给教师赋权？
第一，从学校管理上，实行“五会”议事，将学校线性的管理权划分为审议决定权、发展规划权、制度制定权、教育教学管理权、课程设置权、教师聘任权、评价教师权，然后由党支部委员会、校务委员会、教职工代表大会、学术委员会、家长代表大会这“五会”分别使用权力。以“教师自聘”为例，首先由校务委员会审核通过招聘方案。其次由学术委员会负责组织若干骨干教师与学术委员，和学校干部共同完成笔试和面试工作，提出推荐名单。最后由党支部委员会和校务委员会共同研究决定聘用教师；而教师被招聘进来后的岗位聘任权，又下放到各学部（年级）。
第二，实行“小中心”“大学部”制，实现扁平化管理，提增管理效能。川大附中西区学校的教育教学和行政事务由校务委员会通过“学部”和“中心”两个渠道进行管理。“学部”以年级为基本单元，有一名负责人，并由一名班主任、一名科任教师兼任管理副手。学部的目标任务由校务委员会与学部共同协商确定，其他工作由学部自主决定，包括自主聘任教师、日常教育教学管理、教师绩效及薪酬审核发放等。学年末学部及其管理层将接受学校的考核。学部第一责任人是校务委员会成员，直接参加学校行政事务决策，使信息在决策层和一线之间直接交流，破解了传统学校科层管理存在的低效困局，找到了扁平化管理的路径。学部从过去接受命令转变为具有充分管理权，从而形成“大学部”制，使学部成为学校教育教学的实体。“中心”就是把传统学校内设职能机构（比如办公室、教务处、德育处、教科室、团委、总务处等）整合为教师服务中心、课程中心、学生发展中心三个实体中心和一个虚拟研发中心。中心负责人由校长聘任，其职能一是为学部提供保障服务，二是配合校长、书记完成上级机关和校务委员会布置的工作任务。三个实体中心有负责人、工作人员和办公室，有明确的工作职责，虚拟研发中心没有固定的办公室。三个中心不再对学部进行管理，而是为学部提供服务和专业支持。学年度结束后，中心的工作将接受学校尤其是学部组织的绩效考核及评价。中心权力变小，形成“小中心”制。
第三，在“经费包干”的基础上，实行全员预算制度。全员预算是指把学校的经济大权交给全体教师，同时严格执行公示制度，教师共享信息。每年8月底至11月底编制预算，具体流程为：一、学部以备课组为单位，中心以工作人员为单位，分别编制下一年度预算。二、学部管理层组织备课组长对各备课组提交的预算进行研究，形成学部预算；各中心内部集体研究每位工作人员的预算，形成中心预算。三、校务委员会对各学部和各中心提交的预算进行研究，对某些争议较大的项目可聘请专家进行评估，形成学校第一稿预算。四、党支部委员会对第一稿预算进行讨论修改，形成第二稿预算。五、教职工代表大会召开预算专题会议，对第二稿预算讨论修改后，以无记名方式进行表决，通过后形成第三稿预算。六、教职工代表大会表决通过后的第三稿预算经校长批准后生效，并上报区教育局和区财政局。至此，便完成了下一年“经费包干”的预算编制工作。全员预算让教师明白，学校下一年发展得如何既取决于当年的精心预算，又取决于来年每个人的努力，从而更加明了自己工作的价值和意义，更愿意以主人翁身份投入到学校发展中去。信息共享是指学校严格执行公示制度，把政策规定必须公开的信息和教师们关心的热点信息及时公开，让教师了解真实情况。该制度使教师能够随时了解预算执行情况。年终接受区教育局的财务审计后及时公布审计结果，让教师了解到每个预算所对应的工作任务完成情况、经验和教训以及改进方案。
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