第1部分 管理咨询师的价值
第1章 管理咨询行业的发展历史
第1节 世界知名管理咨询公司
理特管理咨询公司
博斯艾伦咨询公司
麦肯锡公司和贝恩公司
世界主要的管理咨询公司
罗兰·贝格国际管理咨询公司
第2节 会计师事务所型和信息技术型咨询服务公司的崛起
安达信会计师事务所的崛起
信息技术咨询业务扩大的契机
会计师事务所开启对小型管理咨询公司的收购之路
第2章 我在波士顿咨询公司、安达信咨询公司、博斯艾伦咨询公司的收获和成长
第1节 在波士顿咨询公司结识“真正的咨询师”
我是如何成为管理咨询师的
在绝好的时机进入波士顿咨询公司
管理咨询公司的生存规则
与“真正的管理咨询师”相遇
让首席执行官倍感惊艳的提案
第2节 在安达信咨询公司建立管理咨询团队
从战略至上到重视实操业务
我是如何成为安达信咨询公司合伙人的
第3节 加入博斯艾伦咨询公司
冒着风险换到新环境
战胜“没有业务”的第一年
得到两位外籍合伙人的帮助
以名气作为名片
各地区分公司无法独立经营
第3章 我在罗兰·贝格国际管理咨询公司的收获和成长
第1节 重新出发
与罗兰·贝格的相遇
被罗兰·贝格的人格魅力所征服
与罗兰·贝格的“两个约定”
第2节 以入围三强为目标
成为罗兰·贝格国际管理咨询公司（日本）的社长
提出“3F”口号
组建团队
第3节 飞跃发展之路
我完全相信你
出版畅销书
参与公司的全球经营
不断精进
第4节 我当上社长后才明白的四件事
强大的愿景胜于软弱的战略
不要错过决定胜负的关键时刻
相信员工的可能性
珍惜幕后的员工
第4章 管理咨询工作的本质
第1节 管理咨询师在做的项目
明确工作的本质
首席执行官议程
第2节 管理咨询师是业务变革的专家
管理咨询师如何促进企业业务变革
管理咨询工作的三大要素
第3节 管理咨询师必须要做一流的“催化剂”
“催化剂”帮助实现变革
“催化剂”应该肩负的使命
不起眼的“催化剂”却起着决定性的作用
第5章 成为一流的“催化剂”的5个坚持
第1节 没有大战略，就没有小战略
核心的大逻辑促使变革成功
管理咨询工作的“5个坚持”
第2节 坚持“适应性”
逻辑中的陷阱
因战略“水土不服”而惨遭失败的案例
构建最适合客户逻辑的战略
第3节 坚持“尊重事实”
用数据说话
如何制定战略合作大方向
从有关未来的征兆中梳理出战略思路
第4节 坚持“概念化、结构化、语言化”
思考“到脑门出汗”为止
用“智力韧劲”为客户提供附加价值
需要磨炼的三大技能
第5节 坚持“促膝讨论”
终极的管理咨询就是“主观与主观”的碰撞
如何促使客户接受方案
第6节 坚持“重视现场”
坚持“重视现场”的理由
现场的工作人员才是变革的当事人
“宏观战略+微观战略”能体现真正的差别
第7节 巧用管理咨询服务的六大要点
要点1 必要时使用，非必要时不用
要点2 要将管理咨询服务当作投资
要点3 “目的”和“是否适合”分开考虑
要点4 与合适的管理咨询公司要持续合作
要点5 高层管理人员亲自参与
要点6 把员工放在变革的“前线”
第2部分 如何成为一流的管理咨询师
第6章 成为一流的管理咨询师必须具备的条件
第1节 对管理咨询师的要求
管理咨询师变得越来越重要
要求“变革专家”完成的两大任务
利用智商和情商激发客户
第2节 作为专家的自我觉悟
平衡使用智商、情商
关键不在大脑，而在意识
如何具备改变氛围的能力
第7章 锻炼和使用大脑的技法
第1节 为什么公司会脱离理性经营的模式
如何给出合理的方案
很多公司开始失去理性
公司失去经营理性的四大原因
管理咨询师可以帮助公司“找回理性”
第2节 逻辑思维的陷阱
管理咨询工作不能仅依靠逻辑
超越表层逻辑分析的大局观与洞察力更加重要
第3节 坚持活跃的创新思维
表达的内容是否有吸引力
掌握创造性思维
产生创造性思维的六大思考方法
第4节 锻炼大脑的五大技巧
技巧1 看清真正重要的事情
技巧2 用“相关关系”和“因果关系”来看待事情
技巧3 重视情景规划
技巧4 固有的观念敌不过坚定的信念
技巧5 形成自己的思考风格
第8章 训练和使用情商的技法
第1节 为什么情商很重要
将
展开
