不会用数字说话的高管请离开
在一片混乱的形势中，我们唯有相信“知识就是力量”。现在，我们通过掌握数据握有力量，其他人没有数据分析，就只能靠瞎猜。
—查尔斯·桑顿
作为“蓝血十杰”里第一个出现在我们视野中的人物，桑顿拥有非凡的魄力和勇气。他是“蓝血十杰”的核心人物，手下曾有3000名优秀军官和1.5万名后勤人员听他调度，统计管制处下有66个驻外单位遍布全球，他率先组织精英人才，将数字化管理模式用于战争，从而成功地为盟军节余了10亿美元的战斗经费。
1941年，桑顿进入航空队的规划部门，尽管不是出任重要的职务，但这份工作却让他有了不小的收获，使他意识到航空队内部到底有多么混乱，以及数字和效率将会带来一场怎样的变革。航空队内部不但没有明确的计划书，就连关于飞机需求的数据统计，也没有准确的记录—因为，一切都是杜撰出来的。飞机采购计划、扩充计划，甚至训练用兵统计，所有的数据都全凭捏造。更多时候，航空队的指挥官们不是在统计数据，而是把时间浪费在“谁的数字才是正确的”这些无谓的争执上。没有人需要数据，因为每个人都心知肚明，航空队都是由私人关系在运作。
为了掌握第一手的资料和精准的信息，桑顿每天都和自己的部下在简陋的办公室里彻夜工作，核对每一份数据。战争年代，“知识”就意味着“咨询情报”，谁掌握了“咨询情报”，谁就拥有了力量。然而，直到偷袭珍珠港事件四个月之后，人们才从这片无可救药的混乱中清醒过来，意识到他们多么需要一个有序的组织，以防在这堆半真半假的数据中自取灭亡。
这一切，桑顿早已做好了准备。1942年3月，阿诺德将军对陆军航空队总部进行改组，桑顿从众人中脱颖而出，出任掌管“统计管制处”。这是他人生中第一次担当重任。尽管只是个28岁的年轻少校，且从未接受过正规的军事训练，但相比那些一心只想维持现有地位的军官而言，桑顿怀揣着更加远大的目标。
这位年轻的少校在脑海中规划了一幅清晰的信息网图—各地的航空队指挥中心都将分布着他手下的统计管制官，他们负责搜集资料和数据，并将整理和分析好的资料传入空军总部。然而，为了能掌控这样一个大规模的系统，桑顿还需要一批接受过特殊训练的精英人士。为此，作战部的罗维特先生给了他一个完美的建议—去哈佛商学院，那里将有他想要的东西。
桑顿很清楚他需要什么—数据和事实。此行来商学院的目的，就是要让这里成为一个军事基地，培养出一批精于数字而不是只会用武器打仗的军官。此时的哈佛商学院，战争期间流失了大量的学术精英，教授和学生纷纷奔赴前线，学院被瓦解一空。为了度过危机，维持院系，院长杜南接受了美国军方的协助。
不久，12位教师来到华盛顿接受军事教育，除了协助桑顿建立统计管制处的基本架构外，他们还要为日后学院开设的“统计管制小组”的相关课程和内容做准备。
这项工作最初由一位名叫冷特的教授带头，他把这门既无聊又繁琐，且最不受学生欢迎的“商业统计”课程变得更加实际，并与数学紧密挂钩。这正合桑顿之意：从数据中找出事实的真相，以数字来控制部队的运作。经过受训，桑顿小组的统计控制军官们具备了一项非凡的才能，即根据统计和事实，做出及时的决策。
正当桑顿小组凭借数据、图标以及事实为混乱的美国空军带来秩序时，美国企业也经历着一次经营管理上的变革。美国企业刚起步时期，伟大的企业家，如安德鲁·卡内基、洛克菲勒、亨利·福特，都是倚靠毅力和决心白手起家，他们没念过哈佛商学院，不知道何为经管和生产管理，更加看不懂图表上密密麻麻的点和线。然而，随着技术和生产效率的提高，曾经经验式、情绪化、感觉上的假设已经不再发挥作用，企业需要精确的数字和事实。
无论是评估预期，还是看财务报表，以及对比衡量企业当前的状态或水平，都是以最真实的数据为基础。基于数据和事实的理性分析和决策，这是2014年6月，任正非在华为总部一次“管理研讨会”上对管理提出的要求。
“有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。”
不过目前来看，任正非的要求只是“一厢情愿”，因为相比数字，我们中的大多数人更青睐于理解文字，就像美国国际电话电报总裁简宁比喻的那样：“一般人能读懂普鲁斯特写的复杂小说，但是面对几栏数字，他们就像遇见晦涩的生词一样不明所以。”
就像大多管理者，用的是一种“语文管理”，而不做“数学管理”。所谓的语文管理，就是形容词、感叹词太多，比如，我们经常使用“市场不错”、“有增长”、“消费者很喜欢我们的产品”、“我们的团队管理很正常”等这类语句。我们在描述、说话时，用了大量的感叹词和形容词，它使管理者无法基于数据和事实做出理性、正确的决策。
而“数学管理”，强调的就是企业所有情况都用数字说话。“我们现在库存还有多少？”“这次交易给客户几天延期付款的时间？信用额的比例是多少？”“把今年的预算额再砍掉15%！”你的每一天都是数字，你的管理才有力度。管理者从一开始，就要树立比较严格的数据观念，将企业的各项收入、支出、业绩等各种数据建立相应的档案。
“数字是制定决策的工具”，这是桑顿帝国带给我们的启示，然而，直到今天，许多创业者依然对数据不屑一顾，认为这只是形式上的东西，没有太多的实际意义。这种想法事实上存在严重的缺陷：
第一，随着时间不断延续，很多数据会在记忆中逐渐模糊，记忆力非常好的管理者，也不可能记得住几年前每一个项目的数据分析。
第二，存储在头脑当中的很多情况，绝大多数也仅是以素材的形式存在的。
第三，仅仅凭借头脑中的印象，很难感觉出一两个点的微小差距，但对真正的经营活动，这可能会对整个业务层面产生非常大的影响。
第四，对安全库存、应收账款、业务进度这些比较精确的动态性指标，仅仅依靠大脑来存储和分析，恐怕是很难胜任的，肯定会带来很多麻烦，最终导致管控不力。
第五，做生意，从某种程度上来讲，做的就是非常精确的数字游戏，如果你不将这些东西有效记录和分析，事实上就很难找到生意中存在的一些问题和机会，最终也就丧失了做大做强的可能。
同样，身为管理者，成为数据积累和应用方面的高手也至关重要。“数字管理”对于企业经营管理者到底有哪些要求？
1.把数字和百分比放在心上
以企业管理中最常见的财报解读为例，管理者仅能看懂是不行的，你还要学会从报表中看出一些端倪，通过数字与一些比率分析，来观察企业的财务状况。
财务报表的分析主要是三大块：
（1）运营能力：你实际的经营能力、运行能力。
（2）获利能力：你挣钱的能力。
（3）偿债能力：保证债权人利益的一种能力。
2.通过数字提高运营速度
运营能力是企业在经营中，你的存货周转速度和应收账款周转速度。
主要体现在资产负债表上，存货和应收账款，而对应的数字表征就是存货周转率和应收账款周转率。换句话说，企业的应收账款收得是不是很好，主要看应收账款周转率。我们前面谈到砍客户，如果你发现这个应收账款周转率变低了，一定是你的客户“阴收款”多了，你就知道，你又该向客户“开刀”了。
3.数字化管理提高变现能力
一个是销售毛利率，有了毛利率不一定有利润。所以，别拿着毛利率暗自庆幸。另一个就是销售净利率，它与你的销售收入紧密相关，它才是看你是否真的赚钱了。
4.分析企业偿债能力
偿债能力有短期偿债能力和长期偿债能力，它有两个指标，一个是流动比率，一个是速动比率。这个指标谁来看？是你的债权人看，谁借你的钱谁关心这两个指标。这两个数字在资产负债表中全有，算出来以后就看出你的负债率。有些企业负债率高达100%，就是说，你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下，企业就无钱可赚。此时，你的首要任务就是砍债务。
就财务指标来看，你得与同行业进行比较。比如利润、运营能力和偿债能力，将这三个报表结合起来之后，你再去确定，在这个行业当中，我主要抓住哪个目标市场，如何开始布局等。
同任何方法一样，数据本身也不是万能的，它当然有着自己不可克服的弱点，比如在模型上有些刻板，难以反映更为丰富的内容，不太利于未来趋势的把握，对新事物和新领域缺乏开拓性等，而这些恰恰是思辨思维擅长之处。但无论是作为素材的数据，还是经过分析处理后的数据，都能够为我们的进一步思考和更精确判断提供一些依据，甚至是难得的框架，可以为思辨和趋势的把握提供一些新的方向。实际上，很多智者对很多规律和趋势的把握，就是建立在对数据分析和挖潜基础上的，数据本身并不是规律，但数据背后隐藏着规律。
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