一个企业的成功与否，取决于它的领导者。这些常年举旗奋战的领袖人物正是企业的灵魂所系。他们勇敢执着，还是优柔寡断？他们在为一个积极团队效劳，还是仅仅干着管理雇员的无聊差事？
　　你的团队不会比你个人成长得更快，因此，你无法回避这个问题：你在成长吗？无论你是坐在CEO的决策台前，还是中层经理的小隔间里，甚至仅仅靠在客厅的小牌桌旁筹谋着创业大计，《创业领导力》都能为你提供最实用的商业智慧，并逐阶递进地指导你带领企业走向期许之地。
　　戴夫·拉姆齐打开他的金牌商业剧本，帮助你激励你的团队全情投入、爱上工作；让队伍行动一致，消灭流言；搞定财务问题，让企业做好成功的准备；实现你立下的所有目标！
　　书中充满了关于创业精神、招贤、激励的奇闻轶事和实用技巧，这些令人过目难忘的方法帮助管理者让领导力时刻保持最佳状态。

　　油滴自胡须坠落，领导者的作用是巨大的 为了进一步激励你——未来的创业领导者，我要告诉你：在一个组织内 部，其领导者的任何行为都会影响到整个组织。《圣经》里说：油滴自胡须坠落。在 《旧约》讲述的那个年代，若有人受封为王，依照以色列的传统，会将一大 桶油 自这个人的头顶淋下，这象征着上帝的旨意已全面传达。油滴从头顶流到发 梢，流到胡须，再流到身体的其他部位，象征着上帝的精神在流经国王全身的同 时，也传达到了全国的各个角落。你可以将这幅画面记在心里。因为在你的公司 里，你就是“国王”，你个人的长处就是你公司的长处，同理，你个人的弱点也 将成 为你公司的弱点。我是靠销售起家的，因此我的公司在市场销售方面也一直做得很出色。我 很富有冒险精神，因此我的整个团队似乎也很冲动，总是急于采取行动。我 们 就不得不采取措施平衡这一点，提拔、奖赏那些在思想和行动上更具有整体 战 略性眼光的团队成员。我们在发挥自身优势的同时，也不得不努力克服自身 的 弱点。而这从根本上讲，都是我这个领导者导致的。我曾与一位亿万富翁的儿子进行交谈，他继承了他父亲的全部产业，年 纪 轻轻就取得了令人瞩目的成就，是一位智慧过人的创业领导者。他从父亲手 中 接过家族企业时，公司价值10亿美元，他仅用10年时间就让公司的价值翻了 三倍。他比他老爸更成功，却仍然对自己老爸充满敬意与感激。但他也说到，虽然他老爸创办了公司，但他的个人能力只能将公司发展到某个程度，要想 继 续往前走就只能开拓新的路途。他的原话是：“老爷子的手段是常人不能比 的，但他只能带我们走这么远了。”乐队的指挥是不发出半点声音的 要想成为真正的创业领导者，你就要明白虽然自己手中握有强大的权力，而你却很少需要用到它。真正的创业领导者手中握有强权，但只是将其当做 工 具而非武器。你可以决定支付别人多少薪水，决定一个人的去留——从某种 程 度上说，你可以决定一个人的命运。你的地位使你拥有这样的权力。但如果 你只 靠这种权力来领导下属的话，你只能算是个一般意义上的老板。只要给予权 力，连安迪·格里菲思这样的笨蛋都能当警长（注：安迪·格里菲思，美国20世 纪 60年代黑白电视剧中的喜剧人物）。所谓“老板”，就是在麦当劳里打工的 小孩儿，因为比别人多来了一个星期，经理给他涨了25美分的工资，让他全权掌管炸 鸡腿。于是他就成了炸鸡腿的头儿，怎么炸都得他说了算——这就是地位与权力。我曾经就是那个麦当劳的小孩儿。22岁的时候，我在一家大型房地产公 司 的分支机构干销售。在我们部门我比谁卖出的房子都多，于是上司作出了一 个 很糟糕的决定，让我做了销售部主管。我立马成了销售部门的头儿，指挥别 人 干这干那，连那些根本不归我管的人我也对他们呼来喝去。于是不到三个星 期 我又回到了原来的地儿——继续做一个普通的销售代表。但是当了三个月官 让 我失去了原来的朋友，人际关系也都搞砸了。究其原因就是我没搞明白拥有 了 某个职位并不代表你就拥有了真正的领导力。创业领导者们明白，要培养一支一流的队伍，唯一能够依靠的力量就是 说 服。说服的过程相当于去拽绳子，而依靠职位的权力则相当于去推绳子。我 们 都知道绳子是推不动的。如果你想要的是“雇员”，那么你尽可以对他们呼 来喝 去、颐指气使；如果你想要的是“团队成员”，那你就要向他们解释你为什 么这 样要求；如果他们不按你说的做，你就要一遍一遍不厌其烦地解释；如果他 们 还是要跟你对着干，那么不好意思，请你另谋高就吧。总之一句话，不能靠 权 势压人，不能以威慑领导。我有三个令我很骄傲的孩子，他们成长过程中的每个阶段都让我和妻子 无 比欣喜。我听过很多父母抱怨，说家里有个十来岁的孩子实在太折磨人了。但 我们的孩子十几岁时，我们都过得非常开心，他们的表现虽然算不得完美，但 已足以令我们骄傲。自夸一句，这要部分归功于我们做父母的作出了英明的 决 策。我发现一个14岁的孩子多半患有多重人格综合症：在他们正在发育的身 体 里同时存在着两个人：一个4岁的小孩儿和一个34岁的成人。问题是，作为 家 长，你有时候无法知道此刻与你相处的是哪个人。十来岁的孩子会迫切地希 望 别人像对待成人那样对待他们，可很多时候他们还做不到像成人那样为人处 世。于是我总要问问跟我对话的孩子：你现在是4岁呢？还是34岁呢？因为如果 是 4岁的话，我就可以直接告诉他们该怎么做，如果他们不听话，那我就要行 使 家长的权力了。像比尔·考斯比说过的那样：“我可以把你扔出去，再造一 个跟 你一样的。”这就是地位所产生的权力。如果我在我的青春期儿子面前或是 我 的团队里行使这一权力，那我梦想中的未来就岌岌可危了。或许当时他们会 乖 乖听话，但我一转过身去，一切又会恢复原样。如果我是跟34岁的那个成人 对话，我就会跟他们解释为什么不能夜里两点钟才回家，为什么不能吸食大麻，为 什 么不能怀孕，因为这些行为会毁了他们的人生。我比他们年长，人生智慧要 丰富，可以让他们明白有些界限是不能跨越的。如果可以说服他们，我们就可以共 同创 造我们的未来，共同完成我们的梦想，而不是走到一条弯路上去。有意思的是，说服你的孩子或下属往往需要很长时间，而且需要你当时 很 克制，但一旦取得效果，这效果就可以无限持续。你向你的团队成员或你的 孩 子解释清楚了你的意图和这意图背后的原因，下一次你不在的时候他们也会 作 出同样的决定。你不必盯着他们所走的每一步，不必替他们安个闹钟，也不 必 在他们的衣服里缝上一个GPS（全球卫星定位系统）芯片。因为他们已经学会 了如何自主思考。而依靠自己的地位来领导则恰好相反，或许当时很快就能 达到 你的目的，但你却需要一遍一遍地去下达命令。你将不大可能有机会跟你的 团队 或你的孩子一同庆祝成功的时刻，因为他们总是令你头疼，而不是令你骄傲。本杰明·桑德从1979年开始就是波士顿交响乐团的指挥。在45岁那一年，他的心态发生了一些变化。他说：“我做了20年的指挥，最近才突然明白了 一 点：乐队的指挥是不发出半点声音的，却能够让其他人变得有力量。明白了 这 一点对于我来说意义重大。我意识到我的工作实际上是唤醒别人的潜能。如 果 整个乐队的眼睛发亮，我就知道我的工作做得很好；如果他们的眼睛没有发 亮，我就会对自己说，你的乐手们眼睛都暗淡无光，你的工作是怎么做的？”P8-10 

前言
第1篇　创业领导力的基本原则
既要激情澎湃，又要有甘于为他人服务的态度
第2篇　带着梦想启程，向着目标前进
将梦想转化为远见，再形成使命宣言，最后分解成具体目标去一一实现
第3篇　给生活加点牛排汁，让每一天都意犹未尽
管理好你的时间，让一切有条有理
第4篇　“懦弱的领导者”——自相矛盾的说法
当必须做出艰难的决定时，你该怎么办？
第5篇　没有秘密，没有捷径
关于营销策划的方法、步骤和真相
第6篇　别卖巨无霸
开启梦想之门的实用指南
第7篇　经商很简单，人事很复杂
雇佣、解雇和个人风格
第8篇　推销员之死
以服务做销售之艺术
第9篇　如何保持财务稳定
金钱、债务和投资未来的防弹原则
第10篇　去派对的地图
想要成就伟大的企业，一定要在沟通上下足功夫
第11篇　成功之关键——以人为本
善用最优秀的资源，建立一支高度团结而忠诚的队伍
第12篇　该表扬时就表扬
认可、鼓舞你的员工，让你的企业更加成功
第13篇　成功人士从不忽略的三件事
正确认识合同、应收账款和供应商
第14篇　给钱才是硬道理
制定详尽的薪酬计划，激发团队的工作热情
第15篇　握好手里的“缰绳”
适时放权：突破企业发展瓶颈的必由之路