《比日本工厂更高效（套装共3册）》主要分析了在已经发生了根本变化的市场竞争环境下，企业经营压力越来越大的现实。指出企业要获得持续盈利，根本的就是开源和节流，即销售较大化，费用小化。绩效改进要从战略落地开始，企业要制定一个切实可行的经营计划以及确保计划顺利实施的各项管理指标，使之切实可行，即企业就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。
只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青，而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。本书是作者多年企业管理实践与咨询经验的总结与反思，以尊重人性的精益思想为切入点，分别从管理者的自我成长、员工管理、人力资源管理、企业文化建设等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想，结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。本书是由全程体验制造业管理的工厂管理专家写成的实用改善书籍——工厂全面改善系统有其独特的目的取向特征，它不仅追求有形的经济效果，更重要的是追求建立持续改善的机制和文化，着眼于企业持续竞争力的建设与提升。
面对现实存在的困难，仅仅期待某个“金点子”，期望获得 “政策支持”，等待经营形势“逐步好转”，显然是十分错误和不合时宜的。
为此，书中建议管理者必须快速行动起来，实现以下三个方面的转变。
◎观念的转变：管理理念的更新。
◎方法的学习：革新与改善手法的学习。
◎快捷的行动：持续开展生产和管理革新改善活动。
作者基于这一目标，创造性地提出了工厂全面改善三大活动形式，并具体介绍了在企业内推进三大活动的程序和技巧。
本书能够在帮助企业解决经营管理难题的同时，让管理者树立起企业持续经营的目标，认识企业员工的价值，坚定积极地推动工厂革新与改善活动，持续和循序渐进地提升企业竞争能力。
一、企业管理中的六大缺失
多年来，中国足球成了国人谩骂和发泄的对象。每当有企业家朋友在我面前指责中国足球管理不善的时候，我总会劝他们不要激动，然后建议他们客观地看待周围其他组织的管理问题。其实，我们国内企业的管理水平非但不比中国足球更高，反而更低。只是中国足球很不幸，必须在完全同等条件（11:11）下参与国际竞争。而国内企业却可以通过利用廉价资源的比较优势，获得在国际市场上立足的机会。要是剥离了这些资源的比较优势，国内企业还能立足吗？也许比中国足球输得更惨。
我这么说绝非耸人听闻。不久前，我带领总裁班学员参观了日本的丰田工厂，他们非常震惊，有人甚至表示，看了丰田，才发现自己在管理上还没有入门。据笔者对国内企业的了解，其实企业与中国足球在管理上存在许多共同的问题。以下六大缺陷，是需要我们花时间、下功夫进行强补的关键。
第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，为国争光、“冲出亚洲，走向世界”以及无私奉献等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏。人们不相信有天堂和地狱，所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。
第二，有组织，没传承。足球也好，企业也罢，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，人事更替是必要的。问题在于，实施人事更替时，企业没有组织传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。
第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标。提出目标之后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行动，这是高层典型的失职、渎职行为。
第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话已经深入人心，在有些企业甚至达到迷信制度的程度。因为没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能推动员工的自觉行动。社会管理也是如此，如果没有财产公开、民众监督，以及随机强力巡视等机制的硬约束，纵有再多的反腐制度也是枉然。
第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号，就是那些大话、空话、套话，如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响的口号也只是一句空话。
第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不爱参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制束缚，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是在年初的动员会上，还是年底的总结会上，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和拉拉队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。
如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……
二、什么是目标管理
美国的管理大师彼得?德鲁克提出的目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）思想，给企业的管理带来深刻的影响。我国企业管理者也对目标管理倾注了极大的热情，期望借此提升企业的经营管理水平。
但是，坦率地说，多数企业管理者对目标管理的理解，还停留在思想和理念的层面上，缺少实施目标管理的具体方法。更可悲的是，在各路缺乏实战经验的管理专家的演绎下，目标管理逐步异化为绩效考核……
（一）目标管理的起源
目标管理是一种注重业绩、成果的思想，是先由企业确定各阶段期望达到的总体目标，再由各部门携全体员工根据总目标确定各自的分目标，继而通过努力实现目标的一种管理方法。
彼得?德鲁克在他的《管理的实践》一书中是这样表述目标以及目标管理的意义的：
“企业的目的和任务必须转化为目标，……如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。”
“期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。”
“组织能让平凡的人做出不平凡的事情。在一个人的世界中，能够做到的事情是非常有限的，很多人朝着同一个目标，齐心协力地努力，就能够产生相乘的效果，即1+1变成了3倍，甚至4倍。”
美国是个契约社会，人们倾向于对企业中每个职务的工作进行详细的职务描述，并要求员工对所做的工作内容进行详细记录，以便考核评价……长此以往，员工仅仅停留在罗列工作内容的层面上，而不问为什么做；评价时又仅仅考察做了什么，而不问做得如何，在这种情况下，企业管理怎会得到改善和提升。由于缺乏提升的动机，员工的工作变成一种操作，日复一日的简单重复。其结果是，员工的工作难有改进，企业经营业绩的提升也难有成效。
在这种背景下，强调动机（为什么做）和绩效（做得好坏）的目标管理应运而生，且备受关注。
（二）目标管理的含义
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及对完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。目标管理的目的是让员工自己管自己，变被动为主动。
理论上讲，好的目标管理，将在企业运营中发挥巨大作用：
（1）目标体系的建立，使个人和部门的责、权、利明确，促进分工与协作，提高工作效率和管理绩效。
（2）上下级之间的沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了部门本位主义，又能集思广益。
（3）通过授权、分权和自我管理，管理者的领导水平及员工素质得以提高。
（4）个人对目标制定的参与，促使全体员工积极为未来做准备，避免短期行为，促进个人和企业的长远发展。
（5）上下级对评价标准和目标的共同制定，有利于进行客观、公正的绩效考核，实施相应的奖惩，也便于对目标进行调整和对目标的实施进行控制。
总之，良好的目标管理，既能够提高管理绩效和员工素质，又能够增强企业的凝聚力。
（三）目标管理的不足
目标管理自在美国诞生以来，受到人们的广泛关注。但是许多企业或其他组织在目标管理的运用上存在诸多问题。这些问题主要表现在目标管理在将之付诸实施的过程中往往流于形式，以致不能获得预期的效果。
效果不好的原因主要有两个方面：一方面，尽管目标管理的思想已经深入人心，但是由于缺少实际可操作的工具和方法的支撑，不同企业演绎出的目标管理方法大相径庭，目标管理效率不高。另一方面，更多的人仅把目标管理理解为分解目标、分清责任的手段，对目标达成的过程、方法和措施关注不多，因此很难达到预期的效果。
更有甚者，有些人把目标管理异化为基于目标的绩效考核。这样的做法，不仅不能帮助目标的实现，还有可能因考核的不公损害了管理效率。
比日本工厂更高效1（管理提升无极限)
第一章 做管理需要大智慧 7
1.如何简单做管理 7
2.警惕管理中的“习惯性失败” 9
3.管里企业不能靠“罚” 11
4.大发雷霆不能解决问题 14
5.员工爱找借口,错在管理者 15
6.管理者的职业精神 17
7.老板和员工要放下博弈 18
8.为什么激励效果越来越差 20
第二章 如何管出好员工 22
1.内部动机最重要 22
2.人性化管理从尊重员工开始 23
3.如何留住一线员工 24
4.一个美好的持续改善故事 26
5.如何创造人才辈出的局面 27
6.怎样评价员工积极性 29
7.激励也需要智慧 30
8.优秀员工怎么评 31
第三章 人力资源管理的反思 32
1.为什么人力资源管理越来越复杂 32
2.绩效考核不等于绩效管理 34
3.给人力资源管理找回方向 36
4. KPI指标要指向管理重点 37
5.从战略高度认识员工流失 39
6.离职员工满意度很重要 40
7.反思企业“培训综合征” 42
第四章 如何走出有钱没文化的窘境 44
1.如何构建良好的企业文化 44
2.如何评判企业文化的优劣 46
3.什么是企业凝聚力 47
4.如何提升企业凝聚力 49
5.如何培育包容、进取的管理文化 51
6.一家不以赚钱为目的饼干厂 53
第五章 如何做强中国制造业 54
1.管理密集型企业的特点 54
2.如何提升制造管理技术水平 56
3.为什么高新技术企业难长久 57
4.只要用心，传统产业更能基业长青 59
5.制造业如何走出亏损泥潭 61
6.伤害中国制造的五种“毒品” 62
7.中国制造的尊严从何而来 65
8.做强中国制造需要工业精神支撑 66
第六章 认识精益管理 67
1.走出精益生产方式的认识误区 67
2.剖析丰田TPS与丰田软实力 69
3.丰田战胜通用的背后 70
4.“三现”主义为什么重要 74
5.如何在管理中实践“三现”主义 75
6.改善中的“富人理论” 76
7.如何培养员工改善变革之心 80
8.精益中，供应链跟不上怎么办 83
9.供应商管理精益化的成功实践 84
第七章 对管理时尚说“不” 86
1.你被管理时尚绑架了吗 86
2.盲目导入“阿米巴”将是一场灾难 87
3.你被“二八法则”误导了吗 90
4.如何颠覆二八法则 92
专访：管理没有一剑封喉的秘籍 93
比日本工厂更高效2：超强经营力
第一章 利润倍增与方针目标管理 2
第一节 自主创新经营与可持续盈利 4
一、企业经营之盈利能力分析 4
二、可持续盈利的两大法宝 7
三、中国企业经营力普遍不足 8
四、自主创新经营理论 9
第二节 找到符合中国实际的管理方式 12
一、企业管理中的六大缺失 12
二、什么是目标管理 13
三、方针管理更接近本质 15
四、经营绩效施工图 18
第三节 方针目标管理更适合中国企业 21
一、什么是方针目标管理 21
二、方针目标管理的作用与步骤 22
三、实施的三个条件 24
四、如何运营方针目标管理 25
五、成功的四大原则 29
六、导入完成后的工作移交 31
第二章 企业经营战略的落地 31
第一节 企业经营战略的价值 33
一、公司战略与经营战略的区别 33
二、经营战略管理的三大作用 34
三、经营战略成功的四大要素 35
第二节 企业经营战略规划 37
一、企业经营战略规划总体框架 37
二、SWOT分析法 37
三、经营战略系统图分析法 39
四、经营战略规划结果 41
五、经营战略展开和落地 43
六、职能需求与组织架构设置 44
七、部门基本职能定义与授权 45
第三节 企业经营计划的制定 50
一、经营计划的必要性 50
二、经营计划与经营战略的关系 51
三、低效落后的经营计划模式 53
四、如何制定公司经营计划 55
五、公司计划和部门计划的关系 59
六、部门实施计划书的制定 60
七、从实施计划看部门管理水平高低 63
第三章 绩效提升机制的运营 67
第一节 部门实施计划技巧 69
一、把目标和成果等展示出来 69
二、召集计划实施与成果讲评会 70
三、目标实施结果报告书 71
四、述职和质询会 82
第二节、绩效辅导会议运营技巧 84
一、经营目标管理中的会议体 84
二、经营目标说明会 85
三、经营和实施计划宣讲会 86
四、部门述职和质询会 87
五、如何应对述职和质询会上的问题 92
第三节、绩效提升课题之项目管理 99
一、导入工业化思维，推进课题改善 99
二、课题改善中的项目管理 101
第四章 算盘与利润缔造 101
第一节 我们的经营为什么越来越难 104
一、挤压经营利润的关键要素 104
二、如何逆转利润率下降的趋势 105
第二节 如何核算部门的利润 107
一、利润中心和成本中心 107
二、不同部门或团队间的核算准则 109
第三节 利润中心和成本中心核算准则 110
一、利润中心的利润核算 110
二、成本中心的利润核算 112
三、核算战略性支出 113
四、活用算盘核算法 114
第五章 管理指标与绩效改善 118
第一节、企业综合绩效目标 121
一、如何评价制造企业的绩效 121
二、如何定义企业综合绩效目标 122
三、企业关键绩效目标群 124
第二节、企业绩效目标的分解 125
一、企业绩效目标的分类 125
二、对上级目标贡献率的计算 128
三、绩效目标施工图的制作 130
第三节 管理指标为什么重要 132
一、管理指标的重要性 132
二、结果型和过程型管理指标 135
三、如何决定重点课题与管理指标 136
四、容易被忽视的改善类管理指标 138
五、摒弃粗放管理模式 138
第四节 如何正确定义管理指标 139
一、管理指标设定的三要素 140
二、客户期望倒推法 141
三、QCDSM罗列法 142
四、定义管理指标的四大误区 144
五、如何评价管理指标 148
六、如何定义部门管理目标 151
七、部分部门管理指标定义案例 153
八、运用管理指标的技巧 157
比日本工厂更高效3：精益改善力的成功实践
目录 1
序言 8
第一章 工厂效益提升从改善开始 8
第一节 什么是全面精益改善 10
一、什么是全面精益改善 10
二、全面精益改善的思想理念 11
三、实现全面精益改善愿景的三个步骤 12
第二节 精益改善的8个实例 13
案例1：信义玻璃精益改善 13
案例2：美克美家精益改善 15
案例3：靖远二电TPM改善 17
案例4：TCL家网事业部精益改善 18
案例5：唐钢集团精益TPM改善 19
案例6：中粮集团江阴公司精益TPM改善 22
案例7：双枪竹木精益改善 24
案例8：聚飞光电精益改善 26
第三节 全面精益改善的三大机制 28
一、全面精益改善三大活动机制 29
二、全面精益改善三大管理思想 30
三、全面精益改善期待的效果 32
附录：常用改善系统、工具和方法 35
第四节 如何培养变革之心 40
一、全面精益改善为什么这么难 40
二、如何培养改善变革之心 42
第五节 全面精益改善的导入 46
一、全面精益改善活动导入的准备 47
二、全面精益改善活动的启动 53
三、全面改善活动的展开 54
四、全面精益改善活动成果总结和提高 54
第六节 全面精益改善成功的诀窍 55
一、推进过程中的三个重点工作 56
二、推进工作的人才准备 56
三、成功推进三大技巧 58
四、成功推进全面精益改善活动三个动力 59
第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争 59
第一节 如何让问题消灭在萌芽状态 61
一、自主保全与自主管理 62
二、自主管理活动的三大要素 63
三、正确认识和规划自主管理活动 64
四、微缺陷成长和倍增法则 65
五、自主管理全面提升企业管理体制 67
六、自主管理活动导入的步骤 71
第二节 自主管理导入活动如何进行 73
一、初期清扫与微缺陷治理 74
二、“两源”改善对策 76
三、点检标准拟定 78
四、点检工作效率化改善 79
五、自主管理体制建立 80
六、活动导入五个步骤之间的关系 81
七、自主管理导入活动完成后怎么办 81
第三节 导入自主管理活动的准备 82
一、推进组织的建立 82
二、自主管理基础知识的教育 83
三、活动方针的制定 83
四、导入过程中的几个重点工作 84
第四节 初期清扫与微缺陷治理活动的推进 86
一、识别初期清扫实施的对象，制订活动计划 86
二、集中消除微缺陷 87
三、有效的推进办法：问题票活动 87
四、阶段活动成果总结与诊断实施 90
第五节 针对“发生源”和“困难源”的改善对策 91
一、登记发生源和困难源，制作改善计划 91
二、对问题进行对策改善 93
三、问题改善对策的常用工具 94
四、阶段改善成果总结与诊断验收实施 95
第六节 点检或作业标准的推进 95
一、对操作者的教育 96
二、点检项目的确定 96
三、点检表格的制定与点检的实施 97
四、阶段改善成果总结与诊断实施 99
第七节 点检和作业效率的推进 99
一、点检内容的简化和优化 99
二、“可视化管理”活动的开展 99
三、点检通道的设置 105
四、小创意可视化管理改善 106
五、阶段改善成果总结与诊断实施 107
第八节 构建自主管理体制 107
一、活动方针的优化及管理文件的制定 108
二、自主管理工作的实施 108
三、检查与纠正措施 109
四、诊断活动的实施 109
第九节 现场诊断的准备与运营 109
一、自主管理二级诊断概要 110
二、改善成果的总结 110
三、诊断申请与诊断实施流程 111
四、诊断申请与实施过程中的注意事项 112
五、自主管理活动诊断相关表格 112
第三章 提案活动发掘员工智慧 115
第一节 提案活动与全员参与 117
一、提案活动与提案的自主实施 117
二、改善提案不同于提建议 118
三、提案活动的积极意义 119
第二节 走出提案活动的误区 120
一、认为提案活动片面追求数量，质量不高 120
二、担心无法区分哪些是份内工作，哪些是改善 121
三、担心员工为钱写提案，影响本职工作 122
四、担心管理水平提高后，将很难找出新的问题 122
五、担心等级评定由部门长决定，会有不公正 123
六、重奖提案者或按改善金额比例发放奖金 124
七、认为安装提案箱，就可以收到员工提案 124
第三节 提案活动的标准化管理 125
一、提案格式的标准化 126
二、提案评价办法标准化 129
三、制定一个有形效果核算基准 131
四、无形效果的衡量办法 132
五、要“符号化”提案奖励金额 132
六、提案受理、处理程序 133
第四节 激活提案活动的办法 134
一、从组织和管理机制入手 135
二、良好形式的运用和活动的趣味化 137
三、培养员工强烈的问题意识 140
四、培养员工积极的行动意识 141
五、激活提案改善活动的原则 142
六、提案活动激活程度的评价 146
七、人性决定了改善活动必须经历三个阶段 147
第五节 认识管理中的问题点 149
一、购买、使用方面的问题 150
二、物流、搬运方面的问题 150
三、作业动作方面的问题 151
四、加工作业方面的问题 151
五、管理业务方面的问题 152
六、事务作业方面的问题 153
七、安全及5S方面的问题 154
第六节 提案活动事例学习 154
一、提案活动管理标准范例 154
二、优秀改善案例解说 156
第四章 绩效管理不等于绩效考核 161
第一节 用焦点课题改善来提升经营绩效 163
一、目标指引下的焦点课题改善活动 164
二、生产效率化改善 166
三、质量改善活动 167
四、安全卫生及环境改善 168
五、初期管理体制的建立 169
六、间接部门效率改善 169
第二节 焦点课题的定义与成果评价 170
一、从管理体系看管理课题 171
二、从倾听和工作结果中发现问题 172
三、从目标入手发现问题 173
四、从4M入手发现问题 174
五、从部门损益表中发现问题 175
六、决定课题的优先顺序 176
七、改善成果评价与指标体系构建 178
第三节 焦点课题改善的PDCA方法 180
一、PDCA与SDCA管理循环 180
二、解决问题八步法 182
第四节 焦点课题改善的项目管理 184
一、焦点课题改善的项目管理 185
二、课题申报和登录管理 187
三、课题任务的落实 189
四、课题改善活动的计划 189
五、焦点改善活动的进度管理 190
六、课题完成度水准评价 192
七、为什么说改善是无止境的 193
第五节 焦点改善制度样例 195
第五章 生产效率化 198
第一节 如何提高生产效率 198
一、生产效率化改善的基本思路 198
二、影响生产效率的16大损耗 199
三、管理活动中的损耗构造图 205
四、设备方面的损耗及效率计算 205
五、人员方面的损耗和劳动生产率 208
六、材料投入等三大损耗的计算 210
第二节 效率化改善案例学习 210
案例1：安排和调整损耗低减 211
案例2：生产组织损耗低减 213
案例3：材料投入损耗低减 214
