1. 日本资深丰田生产方式专家、企业经营顾问，以简洁的文字和趣味的图解讲述了将丰田生产方式运用于消除无用功 意识改革 可视化 良性循环的四个方面。
2. 40个方法配以40幅图解，秒懂怎么改善工作效率、怎么优化工作方法，让你用智慧解决问题，提升自我。
3. 突破规则束缚，以丰田生产方式的秘诀，让你的工作效率大幅提升。
本书介绍了诞生于生产现场的丰田改善术，以丰田的诸多改善事例为基础，以人类的智慧为着眼点，说明了每天积累的小改善具有非常大的力量，并配以插图，用简单易懂的方式加以说明。
本书包括四个部分：对工作进行改善的关键——“消除无用功”；对自己进行改善的推进方法——“意识改革”；对团队进行改善的体制——“可视化”；对未来进行改善的循环方法——“良性循环”。
本书所提到的方法，可以运用到日常的工作中，因为丰田生产方式不是纸面的信息，而是切身的实践。
06不要被规则束缚，对规则持疑问态度
没有干劲的人往往喜欢用“规则”来作为挡箭牌
当一个改善提案被提出来的时候，总会有人以“规则”为借口表示反对。在这种时候，就需要对规则的内容进行仔细的分析。因为规则经常被用来作为“不想做”的借口。
规则不是法律，在绝大多数的情况下都是可以修改的，甚至是必须修改的。
某公司在改善会议上主要讨论了“C部门加班时间太多，如何减少加班时间”这个问题。
C部门的主要工作任务是从客户与销售部获取订单信息进行总结，确认库存情况，对不足的部分进行补充。每天有三次繁忙时段。
第一次是早晨，用来处理客户夜间发来的订单信息。第二次是午后，用来处理销售部上午发来的订单信息。第三次是下午5点之后的一个小时。因为公司5点钟下班，所以C部门每天都要加班。
C部门提出的加班原因是“销售部每天都在4点半之后才发来订单信息，所以只能加班”。而销售部解释说：“4点到4点半之间无法发送订单信息。”
最终发现的原因让大家大吃一惊。
原来在很久以前，4点到4点半之间计算机都被办公室占用，所以形成了“销售部只能在4点半之后发送信息”的规则。
当规则成为造成停滞的元凶之时，就必须对规则进行改变
但现在办公室占用计算机的情况早已经成为历史，销售部门什么时候都可以发送信息。但是，由于之前定下的规则没有被废除，销售部门也没有对其进行更深入的思考而一直坚持了下来。C部门则根本不知道自己之所以每天都要加班，是因为一条已经毫无意义的规则。
最终的结果是，这条规则被当场废除，而C部门从此以后也不必再天天加班了。
类似这种因为与现状不符的规则而导致产生无用功的例子比比皆是。除了规则之外，还有“预算不足”“没有先例”“其他公司没有采取”等许多影响改善的理由。
但是，改善就是改变，绝对不能因为“现在这样就挺好”“没有改变的必要”等意见而停滞不前。丰田前总裁渡边捷昭先生曾经这样说过：
“停滞不前会导致衰退。停滞是阻碍改善的最大原因，所谓停滞指的就是陷入其他的问题。”
遵守规则固然重要，但如果规则是造成停滞的元凶，那就必须对规则进行改变，提出更好的方法或者符合现状的方法，制订新的规则。
这就是世界标准！
工作中难免被业界常识和规则所束缚，导致无法进行灵活的思考。在重视常识与规则的同时也应该时刻对其保持怀疑的态度。“错误的规则必须改变”就是丰田生产方式的改善。
第一章 对工作进行改善的关键——“消除无用功”
01 找出什么是“无用功”，消除不能创造价值的行动
02 找出真正的原因，治标不治本的对策毫无意义
03 绝对不要“找东西”，不要的东西立即扔掉
04 不要太费力，追求更轻松的方法
05 忍耐会使工作变得痛苦，用轻松的方法让工作变成快乐的事
06 不要被规则束缚，对规则持疑问态度
07 不要和大家采取一样的方法，下多大功夫就有多大的竞争力
08 好变化与坏变化，明确什么是绝对不能改变的
09 成功时更要有危机感，积累资本才能进行挑战
专栏：丰田生产方式的故事1 “自働化”就是为了将人类从设备看守者的角色之中解放出来
第二章 对自己进行改善的推进方法——“意识改革”
10 发现了就立刻去做，动口不如动手
11 让别人自己寻找答案：不要“直接告诉答案”而应该“让人自己思考”
12 提高知识不如提高意识，不要迷信教科书而要重视现实
13 没有困难创造困难，困境催生智慧
14 大胆改变，不要害怕失败，要敢于进行挑战
15 小错误也不能容忍，没有信心就无法催生出智慧
16 发现问题一定要去现场，自己的眼睛比数据更可靠
17 亲临现场，用“从零开始思考”的方法来进行改善
18 不要轻易说“明白了”，只有实践过才有发言权
19 今日事今日毕。即便是微小的努力，积累起来也能形成巨大的差距
20 不要光说不做，实物才最有说服力
专栏：丰田生产方式的故事2 诞生于日本并且走向世界的提高效率的生产方式——Just In Time
第三章 对团队进行改善的体制——“可视化”
21 前工序是神，后工序是客，了解他们的信息是改善的开始
22 整体效率高于局部效率，站在比自己高两级的立场上思考
23 将成功事例在其他部门推广，信息要公司全体共享
24 让全员参与思考，单独思考收效甚微
25 发现问题一定要改善，坚决找出真因
26 在进行改善的时候让其他公司也参与进来
27 让问题可视化，看不见问题就想不出办法
28 权限无法让人行动起来，要在说服和理解上下功夫
29 作业标准要设定得留有余地，然后用大家的智慧来进行充实
30 与用钱相比，用心褒奖更能够激发员工的好创意6
31 manhour的计算是有限的，但manpower的思考却是无限的
32 与其追究责任，不如找准原因
专栏：丰田生产方式的故事3 丰田生产方式是资源匮乏的日本的“梦幻技术”
第四章 第四章 对未来进行改善的循环方法——“良性循环”
33 对改善过的地方再次进行改善，用“更好的方法”实现持续成长
34 治疗不如预防，小的清扫习惯比大扫除更重要
35 创新就是改善的积累
36 改善的目的是什么？是培养拥有智慧的人才
37 从小改善到大改善，脚踏实地比急功近利更好
38 多花些时间做决定，开始执行之后再追求效率
39 不要让工作中出现暗箱，尽可能自己做
40 改善的最终目标是让自己的工作变得没有必要
后记与参考文献
