沃伦·本尼斯（1925-2014），领导力之父，组织发展理论先驱。使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师。
　　四任美国总统顾问团成员，多家《财富》500强企业顾问。
　　1993年、1996年两度被《华尔街日报》誉为“管理学十大发言人”之一。
　　被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”。
　　被《金融时报》赞誉为“将领导力确立为受人尊敬的学术领域的教授”。
　　XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生，欧洲伟大的管理思想大师汉迪的老师。
　　40年间撰写和编辑了近30本专著、1 500多篇文章。多部著作获得蜚声国际管理界的“麦肯锡具佳管理书籍奖”。zui负盛名之作有《领导者》《成为领导者》《七个天才团队的故事》《经营梦想》等。

　　赵岑，博士，清华大学五道口金融学院副院长、党委副书记、互联网金融实验室副主任。

　　徐琨，清华大学五道口金融学院博士生。

　　《领导者》论及的是“领导者是什么人”。本尼斯团队耗时两年采访了90位领导者，其中60位是成功的CEO，另有30位则是公共服务领域的杰出领导者。从这90位领导者身上识别出成功领导者所共有的四大主题策略：策略一，通过愿景唤起专注；策略二，通过沟通赋予意义；策略三，通过定位赢得信任；策略四，通过自重实现自我成长。以及“领导”与“管理”的本质区别和联系：它们是两个不同但互补的概念，“管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人”，“管理”意味着“带动、实现、负责、指挥”；而“领导”是“影响、指引方向、过程、行动、提出意见”，领导意味着有效的愿景和决断，管理意味着熟练的日常业务运营。

如果说领导像爱情一样，是世界上zui容易观察到的又zui不容易理解的现象的话，卓越则更是多维多样，甚至，很多时候领导者之卓越、之所以卓越，与你“纯朴真挚、劝人向善”的意识形态存在矛盾。所以，我特意编选的这个“卓越领导之道”书系中的书，都有些思想上的耐人寻味，而不怎么是用力的鼓吹感召，都有些无心栽柳的边缘意识，却也许正合了这不确定时代的道道。希望你通过阅读而享受思考，通过领导而获得解放。

——杨斌 教授

清华大学副校长兼教务长

卓越领导之道书系主编

 

沃伦·本尼斯的领导力思想、理论与实践具有广阔的历史视野、精微的人文情怀、如炬的全球前瞻，本次集结他具有代表性的四部著作重新出版，对于我们了解近代西方领导力思想、认识现代组织的领导力真谛，迎接当下和未来的领导力挑战，具有重要的意义。

——徐中 博士

清华经管领导力中心研究员

领越®领导力高级认证导师

学堂在线“中国创业学院”频道主任

 

沃伦·本尼斯从不自吹自擂，却已经领先一步。

——彼得·德鲁克

现代管理学之父

 

所有的管理者都应该屏息静听沃伦·本尼斯的话，并且落实在行动中。《领导者》是一本杰作，犹如当头棒喝。我们应该对作者致以深深的感谢。

——汤姆·彼得斯

全球著名管理学大师

 

我们这个时代的企业需要少一点维持旧制的管理者，多几位引领变革的领导者，《领导者》一书理应在企业高层管理者的必读书目中占有一席之地。

——查尔斯·汉迪

欧洲伟大的管理思想大师

管理哲学之父

《领导者》是50本永恒的具佳商业书籍之一。

《金融时报》

　　四大策略主题
　　真正的领导者身体力行。
　　——史蒂夫· 乔布斯
　　无论如何，我们还是希望从理念上武装我们对领导力的认识，所以我们花费了两年之久的努力，将这些看似无关的因素联系起来寻找共性。这项工作就好像酿美酒、铸黄金一样，梳理访谈记录和笔记的过程单调而枯燥，但我们一直坚持着，逐一检验筛选能够体现立场的材料，从中寻求领导力的内在核心，或曰领导行为的精髓。不知别人怎么看，我们最终发现了以下四大策略主题——也可称其为四大能力范畴、四种待人技巧，它们是90 位领导者所共有的。
　　◆ 策略一：通过愿景唤起专注
　　◆ 策略二：通过沟通赋予意义
　　◆ 策略三：通过定位赢得信任
　　◆ 策略四：通过自重和沃伦达因素实现自我成长
　　似乎大多数人都具备领导才能，但只有极少部分的人才真正发挥了这一能力。领导力看似玄妙，但只要对这一才能稍加激发和引导，其实我们每一个人都能够学会，无一例外。
　　当然，国家领导人只能是凤毛麟角，但企业家数量就多了，部门、小组级的领导者就更多了。此外，有些人虽不是部门主管，却是实际上的监管者；有些人虽只是流水线上的工人，却在工会里担任领袖。与其他复杂技能一样，每个人的领导力天赋或许存在差异，但我们认定上述四个方面的能力是可以学习、培养和提高的，它们如同美酒一样，也是很多更重要的东西的精髓所在，比如和平、生产力，或许还有自由。
　　策略一：通过愿景唤起专注
　　每个人都有梦，但梦也各有不同。
　　夜晚耽于睡梦之人，醒时终觉一切皆为虚幻；
　　白昼憧憬梦想之人却可能震惊世人，
　　他们始终醒着、行动着，
　　只为将梦想变为现实。
　　——劳伦斯（T. E. Lawrence）
　　通过愿景唤起专注，它的另一层意思就是创造一个焦点。我们采访过的90 位领导者都在心中有着自己的一份日程表，他们对成果的专注无人能及。领导者们是这个世界上最讲求结果的人了，自然对结果也就特别关注。他们的愿景或意图也特别有说服力，能把其他人吸引过来。力度加投入，就能产生巨大的磁力。而这种强大的人格未必需要刻意强迫他人来注意，他们只是以非常大的力度做着自己的事情，就好像一个在沙坑里专心致志修建着城堡的小孩子，必然会引来其他人的加入。
　　愿景是吸引人的。它首先吸引的就是领导者，随后引起更多人的关注，让这些人也能加入进来。我们在芝加哥附近的“汉堡大学”采访了雷· 克洛克。在这所大学里，麦当劳的员工可以获得“汉堡学学士学位及炸薯条辅修证书”。克洛克向周围的人讲述了他最初的愿景。当他开始制造奶昔机的时候，就已经是一个相当成功的纸杯制造商了。他结识了一个奶昔连锁店的老板麦当劳兄弟，纸杯和奶昔就此碰撞出耀眼的火花，今天我们所熟知的麦当劳出现了。有人问他是怎么得出这个偶然的想法的，克洛克答道：“老实说我也不知道，当然这也不是说天上会掉馅饼。或许这是你的背景、直觉以及梦想的共同作用吧。不管到底是怎么一回事，反正我觉得自己已经变成了一名企业家，准备要破釜沉舟了。”
　　另外一位参与调查者是休斯敦交响乐团的著名指挥塞尔吉·科密申纳（Sergio Comissiona）。开始的一段时间他总是不肯接受采访，这本身就很不寻常。给他写信他也不回，打电话他也不接。过了好几个月，我们和他手下的两位乐师取得了联系。我们问他们，科密申纳究竟是个什么样的人，他们答道：“一个字，棒!”可当我们问起为什么说他棒时，他们又说不上来了，最后只挤出一句：“因为他从不浪费我们的时间。”
　　这么简单的一句话初看似乎没有什么，但当我们终于亲眼看到他指挥、授课的情景时，我们终于彻底理解了什么叫作“从不浪费我们的时间”。科密申纳能够让演奏者确切无疑地知道他想要什么。他精确而强烈地知道自己在任何一瞬间想要听到的是怎样的乐声。只有在那些明确知道自己想要什么的人们身上，才能看到这种对于成果的毫不动摇的专注，或者叫痴迷。这只能源自于愿景，或者像科密申纳手下的一名乐队成员所说的那样，来自于“名家高手用意愿编织出的锦缎”。
　　我们发现，所有这些领导者和所有被某个想法鼓舞着的人一样，头上高高地挂着一根炽热的灯丝，对于科密申纳来说就是对于“正确”音调的追求。有些时候，这根灯丝只在他们的愿景中发光发热，在这一愿景之外的他们则可能变得暗淡无光。这种炽热正是他们专注力的源泉，而专注力则是以一个人用自己的行为来实现或协调一个愿景的第一步。
　　我们还采访过一位导演，当时正与他合作的一位女演员这样评价他：
　　我觉得他就像一个正在玩耍的孩子，非常坚决。说起话来也像个孩子似的：“我要这个，我要那个。”当他说戏的时候，就好像一个孩子在说话：“我要你们给我修一座城堡。”于是他就会得到一个城堡。这让人不禁想起了作曲家安东· 布鲁克纳（Anton Bruckner）。他沉思良久后对着未婚妻高声说道：“可是我亲爱的，我哪有时间啊? 我正在创作我的第四交响曲啊。”
　　这些领导者们所传达出的愿景往往能够为员工打气鼓劲、注入信心，使他们坚信自己能够完成任务。当然，与此同时却又不能娇纵溺爱他们，而是应当不断向员工提出挑战。宝丽来的创始人埃德温· 兰德曾经说过：“你首先要做的就是告诉你的人，任务意义之重大且近乎不可能完成。这样才能够使他们激发出心中强大的动力。”
　　愿景能够激励人、鼓舞人，将人们的追求转变为行动。纽约市芭蕾舞团及学校的创办人林肯· 科尔斯坦（Lincoln Kirstein）说：“我毕生都在努力研究人们的工作是怎样完成的。我之所以热爱芭蕾，不是因为它好看，而是因为它所采用的方法。芭蕾实际上是一门关于表现的学问。”他的一个熟人这样说：“我从未见过别人能像他那样专注。他总是知道自己想要什么。”（难怪也有人说科尔斯坦“从不浪费你的时间”。）至于他的房子，“他家里的一切都是有讲究的，都是精心安置的。”此外，他的服装也是一成不变：黑套装、黑袜子、黑领带、白衬衫，每日如此。“我老早以前就想明白了，如果我不用费心挑选衣服，那就可以节省下大量的时间。”
　　林肯· 科尔斯坦与其心目中的同姓英雄、美国第16 任总统亚伯拉罕· 林肯也是如此。伟人的选择生动地体现出了愿景的重要性：“林肯令其他政治家望尘莫及的地方，就在于他始终清醒自知、高瞻远瞩……从中我们可以看到标准的林肯作风，他可以拖延时间，可以含糊其词，可以见风使舵，可以犹豫不决，可以折中妥协，只为了让他那个时代最重大的目标能够实现：维护美国的统一。”
　　听听林肯总统借科尔斯坦之口说出的他生命中的神圣愿景吧：维护美国的统一，不惜一切代价。这个意义值得他作出任何牺牲，包括为之虚伪遮掩。但是对于领导者来说，那些没有这般崇高性的愿景也具有着同样的价值，即便他们的愿景只是要制造拍立得照相机或是开个快餐厅而已。这些领导者令人想起萧伯纳《人与超人》（Man and Superman）一书中的一个角色所说的话。
　　人生最大的乐趣莫过于能够为了一个你认为重大的目标而努力，成为大自然的一支力量，而非整日里为了一己之私的一些不尽如人意的小事而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。
　　当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，倾尽所能，因为我做得越努力，就活得越久。我因这生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡烛”，而是一支暂时由我掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。
　　领导工作同时也是一种互动，一种领导者与追随者之间的互动。他们彼此依存、寻求共鸣、相互联结。所以我们发现，领导者不仅仅是吸引别人的专注力，而且还要投入专注力。即使是科密申纳、兰德、克洛克、科尔斯坦这样惯于发号施令的人，他们与被领导者之间的互动也不仅仅是发号施令然后服从命令即可的，而是彼此激发出各自最好的一面。后面，我们还将深入探讨这一方面。但现在我们就可以说，我们正在讨论的新型领导者绝不是独裁式或者单极式的，而是有着大量微妙的能量反弹的，不论是指挥大师和演奏家之间还是CEO 和下属之间，莫不如此。这种交流聚指挥家和乐团为一体，合教练和运动员为一体，凝领导者和组织为一体，这种众志成城就是通过愿景唤起专注。
　　……

推荐序：经营梦想，引领变革——领导的真谛
20周年纪念版序言：重新审视领导力
第二版序言：什么是领导力
01误解责任
变革领导力，关于领导力的新理论
影响领导力环境的三大因素
范式转换，从权力到领导力
02领导他人，管理自己
四大策略主题
用沃伦达因素实现自我成长
授权的四个维度
策略实施
03策略一：通过愿景唤起专注
愿景与组织
给予关注：领导者如何找寻愿景
构筑愿景：领导者对方向的选择
集中注意力：领导者如何让愿景得到支持
04策略二：通过沟通赋予意义
社会结构的三种类型
社会结构转型的三种工具
改变社会结构
05策略三：通过准确定位赢得信任
组织与环境
利用快速环境扫描法进行组织定位
领导者能够从中学到什么
06策略四：自我成长
学习型组织
创新性学习
如何领导一个学习型组织
如何组织创新性学习
07承担责任：领导力与授权
管理教育
消除6个错误观念
未来的领导者
结语：呼唤新型领导力，塑造理想未来
致谢