曾经，东京代官山茑屋书店的全球走红，将增田宗昭及其创立的CCC带到我们的眼前。除了茑屋书店，增田宗昭及CCC拥有更大的商业版图。
他一方面经营着日本*大的影音贩卖连锁店，另一方面又开设充满趣味的大型独立店面；他明明拥有能分析消费者行为的大数据，却执着于以“个人”的力量来经营店面；在实体书店、家电行这些被称为夕阳产业的领域，却不断开设新的店面
增田宗昭究竟在想什么？他到底打算做些什么？增田宗昭的经营哲学里，究竟隐藏着哪些谜团？
《解谜茑屋》一书为作者川岛蓉子与增田宗昭对谈的结集。在这本书中，俯拾皆是增田先生的思考与洞察，可以为企业经营管理者、创业者、创意工作人员以及即将走入社会的高校毕业生提供参考与启示。
实体店面的优势是什么？
川岛：增田社长，老实说一开始我听说TSUTAYA要在代官山开书店时，曾担心过到底有没有这个必要，毕竟现在网络这么发达，实体书店越来越常被忽略，到底为什么在这样的环境下，您还要刻意挑战实体店面呢？
增田：你错了，川岛小姐，正是在这样的环境下，我才坚持要开实体店面啊。其实有段时期，我也常在思考网络时代实体店面的功用。
川岛：那是什么时候的事呢？
增田：正好是刚刚跨入21 世纪的时候。那时CCC 通过网络， 开启了TSUTAYA online（TSUTAYA 在线）这项提供文化产品的服务。其实那时我甚至也考虑过，要将经营资源全部投入网络产业。但后来我没这么做，还在1992 年12 月，开了“SHIBUYA TSUTAYA”。
川岛：不偏重网络，反而坚持开实体商店。这是为什么呢？
增田：这个嘛，老实说，大概是因为当时我并不认为网络会变得那么普及吧。
川岛：我想绝对不止这点。请您一定告诉我真正的理由！
增田：好、好，我知道了（笑）。我想，大概是身为企划人的使命感吧，就是打造一个能够展现着眼于未来的实体店铺的魅力的地方。也因此我们才设立了代官山茑屋书店。此外，我还想将贯彻了相同概念的实体店铺推至全国，因此创立了函馆茑屋书店。即便身处网络社会，实体店面依然能发挥十足的魅力，我有强烈的意愿想要证明这点。这家书店就是这么来的。
川岛：这次您的回答太霸气了（笑）。
增田：但这并不代表实体店面的重要性高于网络，而是我作为企业经营人，判断让网络与实体发挥相乘作用是最有利的，所以才想看看能提出什么样的企划案。这就是为什么CCC在2002年，开始提供网络宅配DVD、CD的租借服务“TSUTAYA DISCAS”，如今这项服务，已经拥有160万名会员了。
川岛：所以网络必须与实体共存。
增田：是的，不只是网络，也不只是实体店面。这是同时经营网络与实体渠道的企划公司才看得见的“实体店面的价值”。而这样的价值，一定要付诸实践。对我而言这是使命，我想让它问世。
川岛：可以再回答得清楚一点吗？
增田：我直接说结论好了。我认为在实体店界，也只有同时在经营网络版图的企业的店，可以在最后生存下来。换言之，同时拥有网络商城与实体店面的企业，未来的主力将会是网络销售。
川岛：网络购物虽然逐渐成为主流，但与顾客实际接触的店面也很重要。认清彼此功能上的差异，两边同时经营，就是企业该追求的。
增田：说得没错。往后实体店面要一肩扛起的，将会是“网络企业经营的实体店面”的角色。
川岛：届时实体店面所要负担的责任会是什么呢？
增田： 借由网络得到的大数据与不必负担库存费用，以这两项网络商城的强大武器为基础，为可以直接接触到顾客的实体店面撰写企划、打造商店，创造竞争对手缺乏的顾客价值。
川岛：实体店面必须传达出品牌概念，提出能创造新的顾客价值的生活提案。这个流程中，就要善用从网络搜集而来的大数据。
增田：是的。为了创造顾客价值，大数据是不可或缺的。自SHIBUYA TSUTAYA以来，我就认为网络企业经营的实体店面大有可为。
川岛：反过来说，没有经营网络商城的店面，将来就无法生存吗？
增田：在网络企业经营的店面以外的实体零售店，在我看来恐怕都会阵亡。毕竟网络与实体相比，可以提供大量的商品却不必负担库存费，又具有无论何时只要连上网就能购物的便利性，实在太强悍了。
川岛：我想再问一个问题。到时实体店面的优势会是什么呢？
增田_在我看来有两个。其一是实时性。虽然亚马逊也有提供购物后当日配送的服务，但并不能点点鼠标，就当场拿到商品。
川岛：但到店里买，就能立刻拿在手上，我想顾客还是会有这样的需求。
增田：是啊。另一个就是直接性。在实体空间中，可以直接用五官去感觉，可以直接进行比较。购物时的那种兴奋感，果然还是得由直接性来赋予。川岛_ 原来如此。实时性与直接性这两项要素，就是实体店面相较于网络商城所拥有的优势。
增田： 嗯。
川岛： 您刚才说SHIBUYA TSUTAYA 的愿景是让网络与实体共存，所以那两大优势就是您下定决心这么做的转折点吗？
增田： 现在回想起来，是这样没错。
川岛： 在忠犬小八前十字路口这个东京正中央的精华地段，耸立着一栋巨大的TSUTAYA，它和过去的TSUTAYA 感觉似乎不太一样，看起来很招摇（笑）。可以请教增田社长，这里头有包含您说的实体店面才能实现的价值吗？
增田： 过去TSUTAYA 给人的印象，都是车站前的影音出租连锁店。
川岛： 嗯，的确是。而且感觉有点土（笑）。
增田： 这样啊（笑）。不过，我们其实是很重视设计感的。一开始的办公地点，就融合了TSUTAYA、咖啡厅与企划公司于一体，在当时来说，这样的格局是很新颖的。而在TSUTAYA展开加盟以后，店面也都走向标准化并且统一设计。自那以后虽然过了将近三十年，TSUTAYA内部的装潢，几乎还是保持了当时的模样。
川岛：也就是说，您一直都在开一模一样的店。
增田：没错。这样的格局，已经随着时代发展逐渐过时了。再加上自从TSUTAYA这个品牌出名之后，公司内部慢慢开始松懈，认为“只要挂上TSUTAYA的招牌，顾客就会上门”。再这样下去，店面设计一定会陆续被淘汰，这点我是有危机意识的。
川岛：所以说，已经有些停滞不前了？
增田：是啊。即使一开始踌躇满志，公司这种东西，就像社会性动物一样，随着体形变大、变壮，生活方式也会改变。而当方式改变了，就一定会丧失许多东西。但我的核心与精神没跟着改变，这总让我觉得怪怪的。
川岛：所以增田先生才会认为不得不改变。
增田：嗯，要改变，在我看来不变不行。原本我就认为，TSUTAYA瞄准的未来不只是这样。它必须成为日本第一的娱乐销售公司，要卖书，也要卖DVD，还得是日本第一的唱片行。那要怎么传达出这样的概念呢？打广告？不，我想开店面会更合适。
川岛： 让店面成为广告吗？
增田： 店面毕竟是最大的广告。在涩谷十字路口前最精华的地段，开一间展现CCC 概念的店，应该会比任何广告都来得有冲击性吧？而且除了能让许多顾客看到、从前面经过，还能让他们走进店里。
川岛：开在面向涩谷车站前十字路口的QFRONT，从地下二层到地上六层，这么庞大的店面，以广告而言，宣传效果真的非常好。
前 言
第一章 为什么TSUTAYA要开家电行？
茑屋家电在二子玉川车站前突然诞生
“重视效率”会陷人于不幸？
为何陈列大量商品，顾客还是不高兴？
让顾客满心期待地来店里
业界常识反而会逼走顾客
“圈外人”才想得到的新点子
打造为生活提案的店面
社长在现场奔忙
第二章 为什么要在全国开设大型书店？
两年不断拜访地主
在神社参道上开店
实体店面的优势是什么？
附设咖啡厅
从危机感打造代官山茑屋书店
商品的数量与新奇感不再有意义
让30名接待员在卖场扛起全责
提升客户的需求力
最早成熟的时尚业界
以团块世代为顾客
书店不仅是卖书的
壁垒不分明的店才有意思
停车场看得到宽广的天空，会让人想再来
落后于衣、食的住
将书店的知识活用于图书馆
在地方扎根的连锁店
第三章 为什么直觉比大数据重要？
让文化变得唾手可得
所有的企业都将成为企划公司
不被接纳的企划才更要执行
先“糊弄”进来再说
不是抓住顾客，而是培养顾客
“不愿挑战的员工会让我大发雷霆”
顾客会因为“感觉”来店里，而不是因为“理由”
用大数据抓住人的“感觉”
营业额5 万亿日元的购物数据
活用5300 万人“累积的事实”
用大数据取代接待员
“信息”不代表“事实”
若不找出答案，光促销也没用
从财务资本到智慧资本
善用企划公司的“立场”
企划人的信用贵如生命
只想“赚钱的生意”根本不存在
健全的三成赔钱部门
第四章 为什么那么懂「女人」？
建筑公司与置屋
在女人堆里长大
只顾自己开心的企划一定失败
文化是一种“情欲”
民谣乐团与时尚
进公司第二年就被委以重任
社长不能把公司与自己混为一谈
连紫色墙壁都OK
通过“圆锥理论”让人成长
组织的原型就像“银行劫匪”
第五章 为何把公司“缩小”？
人的创意可以锻炼
别成为“傲慢的社长”
与员工没有距离的服装
经营者不看设计图
传达理念后，大胆地交出去
想不起向自己打招呼的员工名字该怎么办？
小组织才能提高顾客价值
创业三十年，再一次创业
沙丁鱼群是理想的组织
人会因人性化而散发光芒
后 记
