迈克尔.欧文（Michael S. Erwin），毕业于西点军校，担任西点军校领导与心理学教授。他是品格与领导中心（Character & Leadership Center）的总裁和积极计划组织（The Positivity Project）的领导人，也是美国退伍军人民间组织（Team Red, White & Blue）的创办人。迈克尔曾在阿富汗和伊拉克服勤，现在依然担任陆军后备役部队的少校。

雷蒙德.凯特利奇（Raymond M. Kethledge），美国联邦第六巡回上诉法院的法官，曾任安东尼·肯尼迪大法官的助理。雷蒙德拥有密西根大学的历史学士学位和法律博士学位，并在该校执教。

独处是一种心境，一个可以心无旁骛地内向思考的空间，一种将头脑和灵魂结合在清晰的信念当中的力量。然而随着手持设备等媒介的普及，让我们被爆炸的信息和他人的想法占据，我们完全没有意识到，我们正渐渐失去独处的时刻。

运用独处，忍受孤独，内向思考，是每一位追求卓越者都须面临的课题，而内向思考所带来的自我空间和时间，将使你思维沉淀，更具创意和爆发力。

雷蒙德.凯特利奇和迈克尔.欧文用历史故事和深度分析，向我们解释了独处怎样提高逻辑思维，激发创造力，掌控情绪，以及产生克服困难和负面影响的勇气。《内向思考》让我们重新正视独处，以及独处能带给我们实际的技能和认知的提升。

只有观察他人，倾听自己，我们才能找到领导力的核心——同情心和道德勇气。《内向思考》的作者深度理解为领导者和我们服务的组织创造这些安静、沉思的时刻的价值。这是一本真正重要的书。

——霍华德.舒尔茨，星巴克前董事长、CEO

只有在内向思考时才可能获得清晰的头脑和视野。我曾作为领导者经历过这一真理，也曾作为研究人员见识了内向思考给领导者带来的能力。使内向思考成为习惯难在需要真正的勇气和自律。在这本重要的书当中，凯特利奇和欧文向我们展示了如何实现内向思考，以及内向思考能给我们的组织带来的巨变。

——布琳.布朗博士，《真正的勇气》和《成长到死》的作者

 我在所有领域和个人生活当中见过的好领导者当中，没有一个人不认为内向思考对他们的工作至关重要。然而还有太多人认为独处是浪费时间，是自我放纵。通过一系列有趣的案例，凯特利奇和欧文令人信服地解释并呼吁我们在日程安排中都要留出安静的时间。

——苏珊.凯恩，《安静：内向性格的竞争力》作者

 在《内向思考》一书当中，凯特利奇和欧文向读者解释了为什么领导者需要从现代科技的纷纷扰扰当中抽身出来，重新评估和组织自己的想法，以做出正确的决策。本书对商界领导人来说既有真知灼见，又恰逢其时。任何感受到信息超载的领导者都应当读这本书。

——斯坦利.麦克里斯托尔，退休将军，曾任联合特种作战司令部司令

 《内向思考》是一本鼓舞人心、引人入胜的书。在心中，我一直相信独处的重要性。在尘世永不止歇的噪声中，我训练自己在濒临绝境时照镜子、创造安静和空间。这本振奋人心的书提醒我们，我们所需要的一切都在我们自己身上。

——凯莉.沃尔什.詹宁斯，四届沙滩排球奥运奖牌得主

通过一些简单的方式，我们可以让独处的时间更富有成效。下面的一些建议可以帮助那些还不习惯独处的人们。

1.事先的了解

如果我们打算利用独处的时间考虑某件事情的话，就应该事先把它拎出来，简单地浏览相关的材料。这样的话，我们的大脑就可以事先处理这些信息，这样就可以让我们在思考时更快地顿悟（有时是分析，有时是直觉）。我们可以在独处的时候更有成效地思考，而不是把时间浪费在弄清楚需要思考的到底是什么。此外，如果我们在进行分析思考的时候没有进展的话，可以先扭头去思考其他事情，然后带着更为开放、更为直觉的心态回来。很多时候我们都会发现，之前的分析只不过是将简单的事情复杂化了。

2.情感上的准备

在独处时，领导者通常能产生意料之外的顿悟，这也是为什么要寻求独处的主要原因。即使当领导者思考的是下属或者是组织企业的整体问题时，产生的顿悟很可能是关于领导者自身的。比方说意识到自己的行为导致了员工的犯错，或者是一直以来只关注自己的问题，或者是忽视了某方面的责任。独处可以让我们接近真相，而真相有时会让我们难堪。对于谦逊的领导者来说，这样的顿悟并不是什么坏事。对于任何领导者来说，这都是改进的机会。何乐而不为呢？

3.外向型人格也可以从独处中获益

与他人的交往可以让外向型人格获取能量，内向型人格则会失去能量。独处可以让内向型人格获取能量，外向型人格则会失去能量。但是这种能量的获取和失去与外向型人格和内向型人格在这些情况下的实际表现并无太大关系。内向型人格的人在社交场合可以游刃有余，外向型人格在独自思考时也可以出类拔萃。局限性在于内外向型人格的人在跳出自己舒适的环境之后多久需要返回充能。

这就是说，外向型人格的人天然不喜欢独处，独处也不是他们日常的一部分。然而外向型人格的人也可以从独处中获益。不可否认，刚开始的时候独处会让外向型人格的人感到孤独。与独自思考问题相比，他们更喜欢与人谈论问题。但是外向型人格的人会发现，当他们预先找到问题的关键之后，和人谈论更是一种享受。他们在独处时失去的能量，都会在和别人进行有建设性的谈话时得到补充。而且他们还会发现，当他们在独处当中顿悟的时候也会能量满格。当他们能感受到独处的其他好处的时候，包括创造力、情绪平衡和道义勇气等，他们会更为感激独处的时间。从本书当中德怀特·艾森豪威尔和比尔·乔治这两位外向型人格的故事可以看出，当他们感受到独处带来的好处后，会越来越依靠独处，珍惜独处。

4.不要担心跟不上时代

许多人都“害怕会跟不上时代”：觉得如果几个小时不查看邮件，不看新闻，不浏览社交媒体，就会落后于时代（其实也就几个小时而已）。这也有一定的道理。但是，持续接受如此繁复的信息就好比是捡了芝麻丢了西瓜。如果总是在浏览推特和工作之间往复的话，哪有时间进行有深度的思考呢？随着越来越多人沉迷于智能手机，我们要想清楚是否要选择随波逐流。想必认真对待自己肩上责任的领导者们不会这么做。

独处时要注意什么

我们的建议包括三个方面：

1.乐于深刻思考

即使是在独处的时候，领导者也很有可能在欺骗自己和他人，让自己和别人以为自己正在进行实质性的工作，而实际上却只是在浏览往来的通信或者做些鸡毛蒜皮的小事。在独处的时间里，领导者应当找到自己最有意义的职能，并去履行。领导者的核心职能就包括深刻的思考：精准地找出问题、清晰地剖析问题以及认真地推理问题。最好把这些都落实到笔记本上。这样可以减少分心的事情。

有时候领导者需要思考的复杂问题牵涉到组织或企业的整体。如果不能进行深入的思考，领导者便会倾向于选择现成的解决办法，就好像什么菜流行便吃什么一样。或者领导者只能对下属给出模棱两可的指示：“换个角度再看看”或是“这方面我们还应更加努力”。这是因为领导者对自己想要达成的目的没有清晰的看法。乐于深刻思考的领导者可以驾驭自己，然后就可以在寻找有效的解决办法的过程当中驾驭别人。

人际间关系的复杂动力学会出现诸多的难题。通过独处，领导者可以认真思考某一位下属的需要，他人可能在担心什么，以及领导者在处理两人关系当中有什么做得不到位的地方。时常为自己下属的幸福着想的领导者可以促进下属的工作效率，赢得他们的忠诚。

2.找到自己的首要原则，然后坚持下去

领导者的首要原则是独处所能带来的所有好处的源泉：思路清晰、创造力、情绪平衡、道义勇气。不坚持自己首要原则的领导者最终都会无缘独处所带来的这些好处。没有内在的方向感，就会被外界牵着鼻子走。这样的领导会发现自己被眼前看到的一切所主宰，而不是自己的头脑。他会不安地察觉到，在自己想象中与实际做出的选择之间有一道鸿沟。这道鸿沟就说明领导者缺乏清晰的思路。而当别人看到这道鸿沟的时候，就会认为领导者是说一套做一套的伪君子，从而降低对领导者的信任。领导者的内心也无所依靠。

真正的领导者时常会发现自己站在不同的立场上。能够找到自己的首要原则并且时常用这些原则来检验自己做法的领导者可以最终坚持自己的首要原则。这样的领导方式是内在驱动的。而内在驱动的领导者不容易被道德谴责或是赞扬所误导。这并不是说领导者应当思想保守：有效的领导者会按照实情来考虑外界的批评，如果批评有道理，就欣然接受。然而，对于自己的首要原则有着深刻思考的领导者，最重要的是他们对自己的批评与赞赏。

只有这样的领导者——清晰、平衡、勇敢——才是真正的领导者。

3.为你的领导方式设立一个更高的目标，并和你的追随者们分享

能为自己领导的事业找到超然目标的领导者更能鼓舞起人们的斗志。这种超然目标可以是组织或企业内所有人都认同的首要原则，也可以是大家共同承受的不公正待遇；可以是对苦难带来尊严的认识，也可以是对诚实劳动的光荣感。超然目标还可以是来自团体内的成员们对彼此的奉献。超然目标，从定义上来说就不是手头上的具体目标。因此要找到这样的超然目标，通常需要思考。

那些找到超然目标的领导者们才是最值得我们钦佩和歌颂的人。

目  录

第一部分

孤独时我们可以得到什么

第一章 清晰思路

第二章 逻辑分析

第三章 直觉判断

第二部分

发现更多的可能

第四章 关注自己的内心

第五章 直觉和逻辑思维可以激发创造力

第三部分

如何成为一个好的领导者

第六章 保持情绪平衡

第七章 接受真实的自己

第八章 内心平静

第九章 容人之量

第四部分

从优秀到伟大

第十章 被反对的勇气

第十一章 克服一切阻碍的力量

第十二章 永远不会孤单