所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一辆出租车拉回家，结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位，由此拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起到很重要的作用。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在20世纪90年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意。海尔提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。洗衣机的一般销售淡季在夏季，当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此创造了“小小神童”产品，解决了淡季没有产品卖的问题，也解决了用户在淡季没有合适洗衣机的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。

　　所以我想说的是，企业一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离，来满足用户的需求。

　　除了质量管理方面，其他方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。

　　近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着买，双方共同开发产品的结果是可以双赢。所以到现在为止产生的成果就是中国企业目前面临的两大顽症，一是应收账款，二是库存，对海尔来讲都已经很好地解决了。应对的措施就是继续推进市场链流程再造，因为它是以订单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触，如果保持这一点就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。

　　第二是重点突破和闭环优化的关系如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎么样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出“重点突破闭环优化”。所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。

　　没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾。解决这个问题就要靠闭环优化。

　　举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单，就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌是一支优化了的有竞争力的员工队伍。

　　在国际化方面也是这样，我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻，“走出去”是到国外留学，但“走进去”相当于拿到绿卡，而“走上去”则是成为当地的名流。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”则是突破在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题，在巴基斯坦建厂成功了，则在发展中国家建厂就不成问题。总归有一个重点，靠其突破拉动。“走上去”是我们最后的目标，所谓的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，实际上欧洲一些名牌做得很好，但仅限于欧洲。

　　在未来，我们也遇到一个很大的问题，就是要不断按照新的价值观念进行重点突破和闭环优化。

　　……