《石化管道行业全员目标成本管理研究》试图通过对全员目标的制定、分解、核算、控制、分析、考核，有效地调动所有员工对成本管理的积极性等方面，结合管道行业的特殊性，将全面预算管理、作业成本管理、目标成本管理、成本节点管理等先进成本理念进行融合，用于规范站点、科室和管理等部门的成本支出和控制行为，使石化管道行业的成本管理处于规范、精细、有序、均衡的最佳状态。因此，《石化管道行业全员目标成本管理研究》研究将结合《中国石化全面预算管理和全员成本目标管理专项提升实施方案的要求》，以某输油处为例，对输油处的各类成本支出动因进行分析，从而建立起标准化、规范化的成本支出分析和控制体系，构建起“目标、核算、控制、考核、改进”五位一体的全员目标成本管理方法体系。

　　第3章 管道行业成本支出规律分析及特征识别
　　3.1石化管道行业目标成本管理的现状
　　石化管道行业总体上实行收支两条线管理，管输收入、燃油、输油损耗、降凝剂费用由分公司财务处统一核算，输油处主要负责日常其他管输成本费用、税务的核算及资产价值管理。每年分公司都会根据输油处上报的成本费用预算以及输油处生产经营的实际情况，下达相应的各项成本费用指标。输油处再结合各科室和基层单位年度工作目标任务对各项指标进行二次分解和下达，并在执行过程中进行配套的监督和考核。近年来输油处已经开始推出全面预算管理、目标成本管理，建立了各级成本管理控制责任制，加强财务监督和审计监督。通过对全员目标的制定、分解、核算、控制、分析、考核，有效地调动所有员工对成本管理的积极性，初步形成了对输油处成本支出进行系统化管理的框架，对控制成本费用的快速增长起到了重要的作用。然而，随着巾石化逐步参与国际市场竞争，对石油产业链的成本管理要求越来越高，现有的成本管理机制也表现出一些问题。
　　（1）企业成本预算缺乏准确性，导致成本支出过程存在不确定性成本增加的情况。虽然输油各个部门都实施了全面预算管理，但是对于全面预算的理解仍有一定偏差，内容上不够完整，缺乏预算政策与实际支出规律的结合。最重要的问题在于某些核定成本支出的标准缺乏科学性，使输油部门在成本支出过程管理、绩效考核和预算管理等方面带来诸多不便。
　　（2）现行成本费用的指标分解不到位。输油部门结合全员目标管理的要求已经对各个部门的主要成本项目进行预算管理，但是预算管理基本还停留在二级部门，达不到针对具体岗位实施精细化成本管理的要求。在全员目标成本管理的背景下，成本目标应该考虑到各个部门的各个方面，全员都要参与进来。这要求输油部门制定更详细的各个成本项目的支出总目标，再根据部门的岗位设置情况层层分解到基层。
　　（3）对于成本支出的考评不够合理，奖惩不够充分。分公司对输油部门的考核体系与输油部门无法自主决定输油量、输油价格、人工费用以及不确定影响因素多的实际情况不匹配。很多由结构性因素导致的大部分成本都不在输油部门所能控制的范围内。因此，在原油产量没有明显增长，赢利空间不可能增长的情况下，如何考虑到管道行业的特点，淡化经济收益的影响，强调其业务标准化和服务准确性功能，从成本类指标、业务完成指标以及综合指标方面制定出合理的考核指标体系是需要重点解决的问题。另一方面，从输油部门来讲，在成本归属以及核算不准确的情况下，成本考核不能反映出各单位和每位员工主观努力的结果，因此就难以调动员工参与全员目标成本管理的积极性。
　　（4）输油成本控制措施创新和改进的主动性不足。输油单位的机关部门以及基层单位的成本涉及各个方面，很多重要的成本和单项费用缺乏预警机制和监控机制，致使一些成本的控制不到位，严重超出预算。而这些成本费用控制的具体措施是相应岗位的责任人有能力而且有义务进行创新和完善的，然而成本控制措施创新的动力却严重不足。多数人只体会到来自成本控制方面的压力，认为成本控制只是主管部门以及其他部门相关领导和业务人员的事情，与自己无关，甚至怀有抵触情绪。而这些问题的深层次原因不是成本管理机制本身所能解决的，需要从制度上保证成本控制的收益能惠及到员工，这需要在总体激励机制上进行重新设计。
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第1章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.2 国内外相关研究动态
1.2.1 国外关于目标成本管理的研究
1.2.2 国内关于全员目标成本管理的研究
1.3 研究思路和技术路线

第2章 全员目标成本管理体系的基本框架
2.1 全员目标成本管理体系建立的理论基础
2.1.1 目标成本管理的理论
2.1.2 作业成本法理论
2.1.3 节点成本管理理论
2.2 现代成本管理理论对石化管道行业成本管理的启示
2.2.1 管道行业全员目标成本管理的内涵
2.2.2 全员目标成本管理方法建立的核心
2.3 某输油处全员目标成本管理体系的框架
2.3.1 全员目标成本管理的构建原则
2.3.2 全员目标成本管理的责任主体
2.3.3 基于系统节点的全员目标成本管理方法体系

第3章 管道行业成本支出规律分析及特征识别
3.1 石化管道行业目标成本管理的现状
3.2 输油管道成本支出规律分析
3.2.1 各个部门日常运营成本结构分析
3.2.2 部门内的成本构成和变化趋势分析
3.2.3 重点成本项目变化规律分析
3.3 编制成本项目支出特征识别表
3.3.1 日常运营成本的特征识别
3.3.2 能耗支出特征的识别
3.3.3 专项成本支出特征的识别

第4章 全员目标成本管理的预算机制
4.1 全员目标成本管理预算的目标
4.2 全员目标成本预算的相关成本概念
4.3 全员目标成本的定额管理方法
4.3.1 编制岗位标准作业手册
4.3.2 岗位标准作业成本定额方法
4.3.3 编制岗位标准作业成本定额手册
4.4 建立面向基层的双向预算机制
4.4.1 面向基层的双向预算机制的思路
4.4.2 双向目标成本预算实施的原则
4.4.3 双向预算机制的实施流程
4.5 全员目标成本管理的预算方法
4.5.1 运营费用、能耗及动力的预算方法
4.5.2 修理费用的预算方法
4.5.3 大额专项投入的预算方法
4.6 某输油处目标成本预算的实施经验

第5章 全员目标成本管理的核算机制
5.1 输油处现有的成本核算体系
5.2 全员目标成本管理的核算流程
5.2.1 输油处成本核算主体的责任
5.2.2 适应目标成本管理的核算方法体系
5.3 全员目标成本管理的核算与监控
5.3.1 站队级或机关运营费用的核算与监控
5.3.2 班组级能耗费用的核算与监控
5.3.3 岗位或个人级主要成本的核算与监控
5.3.4 专项成本的核算与监控管理
5.4 建立面向基层岗位的精细化成本核算流程

第6章 全员目标成本管理的控制
6.1 目标成本控制的总体流程设计
6.2 建立矩阵式全员目标成本控制模式
6.2.1 矩阵式成本控制模式的框架
6.2.2 矩阵式成本管理的过程控制
6.2.3 某输油处矩阵式成本管理的经验
6.3 全员目标成本执行差异的分析
6.3.1 全员目标成本差异分析的基础
6.3.2 基于全方位对标管理的差异分析方法
6.3.3 编制全员目标成本分析报告
6.4 全员目标成本控制的双系统保障
6.4.1 建立目标成本预算执行控制系统
6.4.2 建立基层单位目标成本差异预警系统
6.5 设置基层岗位目标成本控制规范
6.6 建立全方位的成本控制辅助机制
6.6.1 建立完善的两级生产会汇报制度
6.6.2 开展深入细致的安全管理活动
6.6.3 加强设备精细化管理

第7章 全员目标成本管理的考核体系
7.1 全员目标成本考核的基础
7.2 全员目标成本管理的“三分”考核体系
7.3 全员目标成本管理的具体考核方法
7.3.1 输油处机关或输油站队的总体考核
7.3.2 基层下属班组或机关岗位的考核
7.3.3 输油处基层岗位人员的考核方法
7.4 建立成本管理相关业务管理过程考核机制
7.4.1 加强能耗使用过程的考核
7.4.2 其他主要业务过程的考核

第8章 实施全员目标成本管理的长效机制
8.1 落实全员目标成本管理的“4SDP”理念
8.1.1 目标成本标准科学化的理念(scient，ification)
8.1.2 成本管理方法系统化的理念(systematization)
8.1.3 考核和奖励力争规范化的理念(standardization)
8.1.4 激发员工持续改进的理念(sustainable：improvement)
8.1.5 预算和核算精细化的理念(detailed)
8.1.6 成本发生过程控制的理念(1)rocesscon!lr01)
8.2 基于全员智力资源集成的多维创新体系
8.2.1 全员目标成本控制技术方面的创新
8.2.2 全员目标成本管理制度方面的创新
8.2.3 建立完善的创新成果管理机制
8.3 培育适应全员目标成本管理的企业文化
8.3.1 学习型文化——夯实目标成本管理的基础
8.3.2 勤俭办企文化——支撑目标成本管理的核心价值
8.3.3 自主创新文化——目标成本管理的持续动力
8.3.4 和谐的亲情文化——目标成本管理的润滑剂
8.4 输油处实施全员目标成本管理的建议
8.4.1 目标成本制定标准要考虑储运企业的特点
8.4.2 建立面向基层的预算、核算方法和系统
8.4.3 创新成本控制的绩效评价与考核机制