引头麻实

日本知名智囊机构之一——大和总研有限公司常务执行董事、调查总部副总部长。
                                  毕业于一桥大学法学部。1985年入职大和证券。做过电机行业证券分析师、策略师，从事过投资银行业务。2009年就任大和总研执行董事。2012年2月就任咨询总部副总部长。2013年4月就任常务执行董事及调查总部副总部长。

2010年初，在业界的一片唏嘘中，“民族的骄傲”日本航空公司申请破产。然而出人意料的是，宣布破产后仅仅两年零8个月，日航成功V形复苏，重新上市。
    让日航绝地逢生，全面革新日航企业文化，重塑日航上下精神面貌的正是有日本“经营之神”之称的稻盛和夫。
    稻盛和夫如何在短短几年内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新最高收益纪录的世界一流航空公司？他如何在业界同人们的担忧和猜测中，实行大刀阔斧的改革方案，妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏？
    本书作者采访了稻盛和夫本人、日航中高层管理者，以及日航的一线员工们，揭开了日航浴火重生的终极谜底。同时，由于日航内部长期发酵的组织问题并非日航所特有，而是许多大企业内部共存的痼疾，因而本书也为世界范围内的其他企业提供了企业改革的学习路径。

（一）
序
日航重生的主要原因

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长 曹岫云  

2010年2月1日，航空业的门外汉、78岁的稻盛和夫应日本政府的再三要求，出任破产重建的日本航空公司的会长。仅仅1年，日航就创造了其60年历史上最高的利润纪录—1 884亿日元，这个利润在当年全世界727家航空公司中独占鳌头、遥遥领先。
2012年9月19日，日航在宣布破产后仅仅两年零8个月就重新上市，又创造了一个新纪录。要知道，日本从20世纪60年代以来，有138家上市企业破产重建，重建成功的只有9家，平均花费15年，最短的也花了9年。   
日航创造的另一项纪录是：准点率连续3年世界第一。
日航短期内起死回生、大落大起，这个世界企业经营史上的经典案例，能够给予我们什么启示呢？
企业由于更换了领导人而重整旗鼓，甚至出现V字形复苏的例子时有所闻。新的领导人或者以强有力的手腕扫除积弊，或者开发了划时代的新技术、新产品，或者创造了崭新的市场运作模式，或者在经营战略上屡出高招。不用说，这样的领导人都是行业内的尖子，具备出众的才华、充沛的精力及燃烧的斗魂，其中有的人甚至堪称天才，比如美国苹果公司的乔布斯。
然而，稻盛拯救日航却与此截然不同。
78岁高龄，十足的外行，零薪水出任会长，这3条首先就是闻所未闻。
接着稻盛宣布出任日航会长的3条大义：为了保住留任的32 000名日航员工的饭碗；为了给重振低迷的日本经济助一臂之力；为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。这也是闻所未闻。
稻盛来到日航就明确揭示新生日航的经营理念，或者叫企业目的，就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。在此基础之上，“为旅客提供最好的服务，提高企业自身价值，为社会的进步和发展做贡献”。这又是闻所未闻。
稻盛给日航领导人上课，首先讲领导人应有的资质，要求大家以做人的标准作为判断和行动的基准，要求干部成为受到部下信任和尊敬的人；接着讲解“经营12条”原理原则。这还是闻所未闻。
稻盛领导编制《日航哲学》40条，用哲学来改变员工的意识，用阿米巴来改变日航的官僚型组织。这些都是闻所未闻。 
而且这个过程几乎是一气呵成。巨型企业日航不仅因此迅速恢复生机，并且形成了可持续发展的高收益企业体质。
这样的结果出乎所有人的意料。不仅企业经营者，整个社会都不能不刮目相看。
稻盛哲学都是理所当然的大白话，分部门核算的阿米巴模式也不复杂。换言之，稻盛的成功模式可以复制，它不分行业，不分国界，不分时代，也不需要领导人有特殊的天赋。也就是说，稻盛哲学具备普遍性，这一点极其重要。
事实上，包括中国在内，全世界正在认真学习和实践稻盛哲学的盛和塾的企业家人数已经超过9 000名。这是人类企业经营历史上独一无二的现象。而且在这9 000多家企业中，有不少企业已经在某种程度上成功复制了稻盛的模式。不过成功的条件是：领导人需要有利他之心，需要以身作则，全身心投入事业。 
2013年3月末，稻盛先生谢绝日航的挽留，急流勇退，正式从日航引退。
当年5月，我有幸应稻盛先生的邀请，同100多位盛和塾塾生一起跟随稻盛先生赴巴西，参加巴西盛和塾成立20周年的塾长例会。5月9日在巴西，同稻盛先生一起用早餐时，我向稻盛先生提出了一个问题：
“现在日航重建成功了。但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人认为外部原因，即国家的优惠政策最重要。就内部来说，企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望，还是指导思想，还是体制结构？这三者中哪项最重要？”
领导人、哲学、体制三者当然密不可分，但三者中哪个最重要？不仅限于一个企业，对于国家而言，这也是一个争论不休的问题。
稻盛先生的回答稍稍出乎我的意料。他说：“主要是我让日航的领导和员工们感动了。我已经80岁，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着玷污晚节的风险，鞭策这把老骨头，全身全灵投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得‘自己不更加努力可不行啊’。由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。”
也就是说，因为稻盛和夫作为领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理模式方才大显神威。

（二）
前言：
宣告破产后仅仅两年零8个月，日本航空公司（JAL，以下简称日航）再次在东京证券交易所成功上市。大多数业内人士都没料到，这一天来得会如此之快。毕竟在日航破产之后，业界有好多声音猜测，日航会经历第二次破产。
破产之前的日航，不仅成本意识低下，并且自恃为日本的民族骄傲。大多数员工认为日航“too big to fail”（大而不倒），“毕竟是公共航空运输机构，大可以高枕无忧”，但事实却与之大相径庭。
2010年1月19 日，日航及旗下两个子公司向东京地方法院提交了破产申请。2月20日，日航从东京证券交易所摘牌退市，近44万名股东所持的股票变成了废纸。金融机构被迫免除了日航5 215亿日元的债务。
日航集团与金融机构在企业重组支援机构 的支持下，筹划制订了企业重组计划，并向该机构提出支援申请，同时，日航集团向法院申请，以该机构为受托人，启动重组程序。法院当日即批准启动重组程序。企业重组支援机构做出支援日航的决定，日本政府也发表了支援声明。这一切都发生在2010年1月19日。
然而，企业重组计划的提交之路并非坦途。提交日期最初定在同年6月30日，但日航并未能如期提交。5月25日，日航和企业重组支援机构向法院申请，将企业重组计划的提交日期延至8月31日并得到了法院的许可。根据公开的受托人备忘录信息，申请延期的理由是日航将重新评估航线、航空设施及组织构架来削减成本，强化企业的赢利能力并提高危机应对力，与此同时，向利益相关方征求调整意见，从而制订出更加切实可靠的企业重组计划。
企业重组计划草案中提到，被迫减免日航债务的金融机构曾要求日航提出更理想的重组计划。并且，以时任会长大西贤为首的日航新经营团队也表示出绝不能再失败的强烈意愿。于是，日航在重组计划草案的基础上进行了更深层次的挖掘，最终制订出了更令人满意的升级版重组计划。
8月31日，日航向法院提交了企业重组计划，并于11月30日获得批准。在外界看来，由于该计划与草案相比更加大刀阔斧地削减了经营规模，实施起来必然困难重重。重组计划提交后，日航应收账款的回收顺利进行。次年，即2011年3月28日，日航重组程序完成——从申请重组到重组结束仅仅花了1年零两个月的时间。
日航经营状况的恶化并非始于破产之前。参照2002年度到2008年度破产前夕的数据，这7年中，日航竟有4年的合并净收入（年度净利）为赤字。由此可见，日航的危机由来已久。
那么，长期以来未进行经营改革的日航为何能在极短的 时间内完成重组？其成功的前提条件在于采用了法律清算的公司重组程序。同时，金融机构同意债务减免，并通过资产评估认定减值。加之日航一鼓作气，将历史遗留的经营问题一并解决，大幅裁员，并放弃了不赢利的航线。种种因素叠加作用，成就了日航在短期内的重生。
但是，以上这些还不足以充分说明问题。许多企业即便采用了公司重组程序也未能成功重组。并且，从申请重组到上市，日航仅仅用了两年零8个月，不得不说，日航的重组是一个奇迹（据上市企业的有价证券报告书记载，在日航之前，企业重组的最快纪录大约是7年）。如果仅仅是百分之百完成在当时看来连能否实现都成问题的企业重组计划，日航是不可能打出这么漂亮的翻身仗的。
那么，这种超出预期的效果，到底是如何获得的呢？本书通过采访稻盛和夫名誉会长，以及日航的中高层管理者和基层员工等将近50人，为您揭开了日航浴火重生的谜底。
日航集团的大多数员工在得知日航破产的那一刻，都体会到了巨大的失落感，像是失去了心灵的依托。
但是，在稻盛名誉会长被委任负责三家公司（日航、日航集团主要子公司“日航国际”、日航集团金融子公司“日航资本”）的重组之后，在稻盛和夫改变了日航员工的意识之后，这种情况发生了转变。
“稻盛先生的到来，让我们终于看到了一丝希望。”
这是员工们发自肺腑的声音。
那么，日航员工们看到的希望是什么呢？
我在一次次采访中发现，曾经在日航内部发生并最终导致其破产的重要原因——组织问题，并非日航所特有，而是日本大多数企业共同存在的问题。
日航的运营从根本上发生了改变。公司整体不仅开始向经营层与工作现场相互靠近的方向前进，通过意识转变，员工们还超越了上下级文化，更加重视横向交流，并开始追求新的顾客价值，也更加重视“核算意识”这一经营支柱。日航得以脱胎换骨。
这些话说起来容易，做起来何其艰难。想要做到这些，管理层的决心和全公司上下的配合是不可或缺的重要因素。
有人认为：“这次日航重生，通过采用《公司更生法》顺利清理了各种各样的负遗产，效果非常好。”这一点不可否认。但是，日航重生带来的成果远超于此。本书将着眼于超出重组计划的那部分收获，着重分析破产前后日航内部的变化，尤其是员工实际行动的变化。
本书由8个章节组成。第一章主要关注日航的破产和财务数据，第二章到第六章将在采访内容的基础上分析日航重组的过程。第七章着眼于日航今后需要面对的问题，第八章概括日航重组的关键。如果您更希望了解在重组的过程中，日航在生产第一线实际采取了哪些改革措施，请从第二章读起。
日本企业的经营环境十分严峻。在这种大环境之中，日航是怎样从根本上改变的？改革中的领导者和普通员工都有哪些想法，并采取了哪些行动？如果本书能够给您带来一点点启发，将会是笔者莫大的荣幸。
（三）

破产前的迷思

上一小节告诉我们，企业重组计划中一个没有事先预料到的因素，居然给日航带来了空前的利润。这个因素究竟是什么呢？为了弄明白这个问题，首先，我们需要了解并确认破产之前日航内部的状况。
“作为一个组织，可以说以前的日航连最基本的事情都没有做到。”
这是一位高管说的话。那么，破产前日航内部有哪些迷思呢？
永远屹立不倒的日本“民族的骄傲”——破产前的迷思1
在日航破产之前，有5个财年日航的集团总利润都是赤字。虽然财务数据公开发布，日航的员工也都可以看得到，但大家仍然欠缺企业危机感。
从1951年旧日航成立，到1953年日航正式成为日本国内唯一一家拥有国际航线定期航空运送业务执照的新公司，日航的成长已经成为日本经济繁荣的象征。许多员工都以成为日航的一员为骄傲。
“完全不在意经营环境的变化”，“幼稚地相信不管出什么事情日航都不会垮掉”，这是某些日航高层说的话。过去的日航乐观地相信，就算日航自身不发挥主观能动性，也必然会有外力来帮其改善经营环境。
此外，有其他高层还做了以下评论。
“日航好似披着日本国旗，是国家的骄傲。大家‘我们是第一’的意识很强，就连到了破产前的几天，还是不相信日航真的会破产。” 
民族的骄傲打不倒，垮不了。这是日航过去的认识。
“其实真正的问题在于日航的内部，但明知如此大家还是指望着外界能帮助日航做点什么。有时候大家甚至会期待奇迹的发生，这些消极而不切实际的对成功的渴望，很多时候成为束缚手脚的镣铐。”
这也是某高层的评论。“民族的骄傲”给日航带来的自豪感和强大的自尊，让其不愿意去面对真正的经营问题。
维修用品必须一律是新品——破产前的迷思2
很多高层和中层管理者就日航破产的原因发表意见时，都不约而同地指出了下面这一点。
缺乏核算意识，对收支没有概念。
但是，如果说过去的日航完全没有预算管理和进度管理的机制，又不完全正确。
“破产之前，我们也有销售目标和收支计划，但是那时的收支计划并没有深入人心。大家普遍认为，航空公司属于设备型产业，在设备的维修和保养等上面花费些成本很正常，而花多少钱都是没办法的事。
“过去日航的首要理念是‘航线是生产资源’，对航线是否会赢利这一问题却意识淡薄。”
从公司管理者的话语中我们不难看出，破产前的日航也有自己的预算管理和进度管理机制，但实际的经营活动却没能产生预期的收入和利润。
过去，日航作为日本经济高度发展的象征，从海外引进了大量的喷气客机，随着日本经济的停滞，这些喷气客机与其说是在运送旅客，不如说是在运送空气。可是，对“民族的骄傲”来说，面子实在太重要，所以本应依据当下的旅客数量选择更合适的中型机，但强大的自尊却一次次阻止日航做出正确的决定。
另外，对 “民族的骄傲”来说，安全是企业得以存续的前提，重视安全问题也成了自然而然的事情。但在日航，这一点被夸大成了金科玉律，于是我们看到，在日航的工作现场，工作人员到处都在追求着高于企业实际需要的安全水准。
“维修用品必须一律是新品，这一点从来都没有人怀疑过，更别说提出一些改进的方案了。”
正如上文所说，日航的工作现场并没有形成维持适当安全水准的文化。相反，他们全部的焦点都在于作为“民族的骄傲”应当怎样去表现，因而完全抛弃了作为企业人的身份和意识。
对成本的必要性毫无质疑——破产前的迷思3
日航是非常庞大的企业，集团拥有将近5万人的员工队伍。在濒临破产的2008年底，日航的总资产为1.7506万亿日元，而包括利息在内的全年总费用却超过了两万亿日元。
然而，当年的总收入却没达到两万亿日元，属于亏本经营。日航对 “民族的骄傲”的追求已经到了狂热的地步。究竟应该如何管理这个巨大的组织，以及巨额的资产和成本呢？这对于破产前的日航是最重要的经营难题。
成本本应由各部门分别进行控制，然而共同费用和一般管理费是公司全体的花销，也就无法得到控制。于是这些成本一点点地堆积了起来。
公司会按一定的规则将这些成本分配给各部门，但各部门并没有审查此成本的必要性而是直接采用。也或许正因为这样，他们认为这些成本是作为彰显其日本“民族的骄傲”的身份的必要花费。
对于这种公司共同费用的讨论，也只是进行到如何分配就浅尝辄止，企业内部从来没有讨论过“这部分花费是否必要”以及“应该按照怎样的优先顺序进行分配”这些根本问题。
从结果来看，日航欠缺对成本结构的整体把握。这一点和“迷思2”之中提到的缺乏核算意识有很密切的关联。
商业计划书并不是自己制订的计划——破产前的迷思4
“商业计划书由企业策划总部来负责。哪怕计划和实际相背离，工作一线的员工们也觉得‘反正这计划本来也不是我们自己做的’。商业计划书并没有反映工作一线的实情，同时针对计划，策划总部对工作一线的员工也没有做更多的解释说明。最终，计划变成不过是企业策划总部下达的任务而已。”
一位高层针对过去的商业计划书做了如上回忆。
下面有一则真实的故事。稻盛和夫就任日航会长之后，曾要求一位负责经营策划的高管对计划的数据做出说明：
“你能对你制定出来的这些数字负责吗？”
那位策划高管始终没有回话。他与稻盛和夫的对话草草结束。
经营数据由企业策划总部设定，之后各部门以该数据为目标，在业务中努力达标。这应该是大多数企业的做法。但是，在破产前的日航内部，企业策划总部和工作一线实行双重标准已成常态，工作一线无论是谁，都不会对计划数据做出任何承诺。
虽然没有明确指示，但是工作一线通常都会自己制定非正式的数据目标，他们追求的也是自己的数据目标。工作一线认为企业策划总部轻视了工作一线，所以对其抱有不信任感，而企业策划总部则认为工作一线轻视了公司的管理，所以严厉要求其达标。一句话，没有人能够对计划数据负责。
不同部门犹如不同公司——破产前的迷思5
破产前，日航依据组织划分分为飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部、策划部共6个部门。不同部门自成体系，很少出现不同部门间的工作调动。
因此，各项重要决策也只是分别在各部门内部贯彻执行。不仅各部门之间不会互相插手彼此的工作，就连在自己部门内部，干预他人工作也是不允许的。
但是，航空企业属于服务型产业。为了提供服务，需要巨大的价值链做支撑。飞行部、保养和维修部、客舱部、机场部、销售部虽为不同的部门，但在客户的眼中它们的职能都一样，那就是为客户提供飞行服务。
由于日航的组织结构过于垂直，所以演变为各部门各自为政，而没有考虑到日航的整体利益。
“航空运输业的性质，决定了它垂直的组织构造，这本身其实并没有问题。问题在于日航内部由于垂直的组织结构产生了不良风气和文化：员工只需要乖乖待在自己的部门里就万事大吉，对其他部门的工作坚决不插手或者干预。部门间缺乏沟通是造成这种文化的元凶。这就是我的感受。”
“过去在日航内部，我们基本没有和其他部门的员工交流的机会。不同部门就像不同的公司一样。”
以上分别是一位高层和一位普通员工所说的话。
但问题到这里还没有完结。
作为破产前日航的核心公司——日航国际，自恃其母公司在集团中居于高位，缺乏平等对待其他集团公司的意识。这样一来，就使得集团内部难以产生一体感。
破产前，日航不过是各个部门各自为政的组织集合体。员工们对此也很少质疑。
“企业缺乏一种站在高处俯视全局的视点。”
这是一位负责航线计划的高管所说的话。
工作手册比客户还重要——破产前的迷思6
航空业因为客户而存在。我想很少有人会质疑这一命题。但是，破产前的日航在考虑客户的状况之前，优先考虑的却是工作手册里是怎么规定的。
工作手册对于企业的运营来说确实是一项不可或缺的工具。尤其对于要遵守各种国际、国内规定的航空业来说，为了将业务和服务统一标准化，就更离不开工作手册了。
但是，工作手册本身有很多缺点。在航班照常运行或者发生紧急事故的时刻，工作手册确实可以发挥其效力。但如果是意料之外的突发事件，那么工作手册本身就有可能对解决问题造成障碍。让我们一起探讨以下这个例子。
一对老夫妻搭乘的班机由于各种原因不幸没能起飞，这个时候日航肯定应该考虑将两位老人转移到其他班机。但是，两位老人的机票种类并不相同，一张是正常购买的，另一张是用日航会员卡的积分购买的。一般来说，他们可以转乘其他航空公司的飞机，但工作手册上规定用日航会员卡的积分购入的机票只能转乘日航的下一班航班。那么，这个时候，是应该根据手册上的规定办事呢，还是应该优先考虑两位老人的情况呢？
破产前的日航一切从工作手册的规定出发，绝不允许员工在工作现场自行做出判断。
但是，类似这样的事情必然会发生，显然，将一切可能发生的情况都“手册化”是不现实的。
过去，日航片面追求统一标准化的服务，欠缺优先考虑客户的意识。这种情况放在制造业的话，属于不考虑客户的需求就生产产品，是非常盲目的。
但这也并不是说，日航所有的工作一线都依赖这类工作手册。其中也不乏果敢的挑战者。
“倡导在不花费人力和财力的前提下，摆脱工作手册，打破墨守成规的做法，这样的活动在日航中也有所开展。但是，这些活动并没有触及时任管理层的神经。”因此很遗憾，这类活动并没有广泛地在日航内部开展起来。
经营层是经营层，一线是一线——破产前的迷思7
过去，日航经营高层对工作一线有着相当强烈的距离感。高层很少到工作现场露脸，工作一线员工也对他们没什么印象。
但是，员工在工作一线怎样工作对于经营来讲至关重要，一线如果不赢利，公司的收益就不会得到提升；一线如果不控制成本，公司的成本就会无限膨胀。但是，在破产前，日航内部认为，一线的工作是需要高层来统领的。这和“迷思4”当中提到的商业计划书属于同一种情况。
另外，工作一线也有自己的苦衷。比如，全公司一律进行成本削减，这时候，就没有考虑到各工作一线的实际情况和基层人员一直以来的努力。工作一线连确认成本削减的权利都没有，只能服从。
在工作现场一次脸都没露过，连实际情况都不能把握的高层只顾发号施令，一线员工除了毫无质疑地接受并执行之外，没有其他选择。这样的企业真的能够永续经营吗？
意识到问题的高层
实际上，以上我们谈到的7个问题，尤其是资产负债结构的问题，并非没有被任何人注意到，公司高层其实已经注意到了这些问题。
“居高不下的人事费用令当时的人事部感到了很强的危机感，并且，人事调整和制度改革的想法也已经在日航内部酝酿多年。”
“能否对飞机的机体进行瘦身是决定日航沉浮的关键。这一点在2002年日航并购了日本第三大航空公司——日本佳速航空公司（Japanese Air System）之后，尤其得到了重视。但是在不允许非经常性损益累积的大背景下，机体的瘦身工作进展得十分缓慢。”
“经营方面的相关信息，几乎不会传到空乘人员的耳朵里，所以就算他们拥有参与经营的意愿，也没有办法参与进来。”
如上所述，高层的认识其实是非常准确的。2005年，安全问题发生之后，在日航内部，“包括成本结构在内，只要能办到的事情，都一定要试试”的势头很强。但是，实际上到底应该怎么办、哪些事情应该优先办、谁来负责任等问题却没有得到充分的关注和解决。
更甚的是，随着时间的推移，这些问题一步步恶化。在财务基础弱化的同时，日航能够选择的改革方法越来越受到局限。

日航存在的6个问题

通过前面的分析，我们可以思考一下：破产前，日航内部的迷思是否仅为日航本身所特有？抛开其作为“民族的骄傲”的特殊身份，我想日航的问题中很大一部分，也是大多数其他企业内共同存在的。
我们走访了很多企业，并分析了它们的组织中存在的问题，然后将各个企业共通的问题列举出来，制作了图1–6（见45页）。也许这些内容会引起读者的共鸣。对照破产前的日航，虽然程度不同，但基本上每一条问题日航都符合。从这一点来看，我们此处列举的问题，与其说是破产前日航的问题，不如说是大多数日本企业中都存在的问题。
然后，我们从各个企业共通的问题之中抽出了6个基本的经营问题。这6个经营问题中，3个与经营基础有关，另外3个与工作一线有关。
有关经营基础的问题
（1）企业内部没有形成共有的价值观
（2）经营团队缺乏参与到工作一线的意识
（3）经营团队与工作一线有距离感
有关工作一线的问题
（1）没有站在客户的立场上看问题
（2）没有领导力
（3）缺乏横向领导力
与经营基础有关的3个问题
第一个与经营基础有关的问题是，企业内部没有形成共有的价值观。
这里提到的价值观与传统意义上指代个人兴趣和个人思考方式的价值观不同，它指的是企业的奋斗理念和愿景。员工是否了解企业的奋斗方向并理解企业的价值观，同时，是否向着企业的奋斗方向而努力工作，对这些问题的回答是十分重要的。
如果企业内部拥有共同的价值观，就可以加深经营与工作一线的互信，为企业的发展做出贡献。并且员工会为了提高企业价值而自发行动起来，从而让工作一线的气氛更加活跃。同时，经营方面的决策也可以自然而然地提前。
第二个问题是，经营团队缺乏参与到工作一线的意识。
一般来说，企业会把提高销售和利润作为全体员工的奋斗目标。然后企业会把这一目标落实到各部门，各部门为了达到目标而推进业务。然而，经营团队提出的目标和发出的指示却屡屡受到工作一线的轻视。甚至在有的企业，工作一线会自己重新设立一个目标。这样一来企业内部就形成了双重标准。
为什么会发生这样的情况呢？当然，这中间一定有很多原因，其中一点在于，经营团队在发出指示的时候，很少就指示的背景和必要性向工作一线的员工做出解释，所以工作一线十分缺乏这方面的信息，也就没办法真正了解指示的含义和目的。这是最大的原因。
工作一线的员工在不了解指示的背景和意义的情况下就积极地去完成任务，这种可能性很小。这一点不难想象。经营团队有必要针对有关指示向工作一线做出必要解释。
所以，问题的根本在于经营团队和工作一线之间沟通交流的不足。
第三个问题是，经营团队与工作一线有距离感。这里提到的距离感有两方面的含义，一方面指物理上的距离，另一方面指精神上的距离。一般来说，企业规模越大，这种距离感就越强。举例来说，在许多大型企业里，有的员工甚至从来都没有见过社长一面。
随着近年来经营环境的巨大变化，工作一线的员工经常怀疑：经营班子到底有没有正确地把握工作一线的实际情况、到底有没有将工作一线的情况都“收入眼底”。与此相对，经营班子也不断产生疑心：指示是否下达到了一线？一线员工是照做了，还是只是随便在应付？
这样一来，同一个企业之中就产生了两个阶层。被分割为两部分的组织，就不能作为整体发挥出企业最强大的力量。
以上3个有关管理基础的问题，每一个都与企业的“地基”息息相关。没有坚实的地基，企业的经营管理就会弱化。相反，如果地基坚实，就算企业遇到了暂时的失败，也能够重整旗鼓、卷土重来。
接下来我们谈到的另外3个问题，就是在这种不够坚实的地基上产生的工作一线的问题。
与工作一线有关的3个问题
工作一线存在的第一个问题是员工没有站在客户的立场上看问题。
也许有些人会说，这怎么可能？任何一家企业都了解客户是上帝的原则，怎么会有不站在客户的立场上看问题的企业呢？但是，遗憾的是，这是很多企业共同存在的问题。
这个问题包含两种可能情况。一种情况是企业不顾及市场上客户对自家的产品和服务的反响，一味地沉醉在过去的成功历史中，忽略了客户群的变化。又或者，企业选择优先处理企业内部的事情，轻视了客户的声音。前者忽略了用战略性的眼光看待顾客和市场的意见。但是只要对自家的产品和服务有信心，同时又有意愿为客户提供更好的产品和服务，那么只要意识到了这个问题，就可以及时解决。第二种情况才真正代表了经营的根本问题。
让我们举个例子。比如某家公司已经开发了面向国内市场的新产品，犹豫着要不要同时也在海外市场出售。国内与国外不仅客户群的偏好不同，人均收入也有很大差异。正常来讲，如果想要在海外出售产品，必须重新研发面向海外的、适合海外消费人群的产品。但是，有的公司会觉得，反正面向国内的产品已经研发成功，公司在该产品的研发上也投入了很大的成本，所以就不必“多此一举”。这样的想法实际上是对客户有意识的轻视。
第二个问题是工作一线没有领导力。这里指的领导不仅包括各总部的总部长，还包括部长和课长以及每个业务团队的领导。
通常在企业的工作一线都有一股风潮，那就是做下属的随时听候上级的命令，接受命令之后就要原原本本地照做。有的员工很大胆，敢于提出一些提高工作效率的建议，但是上司不听取、不在意，这样就容易产生风险——提出建议的下属最终将会陷入十分被动的境地。
在经济环境剧烈变化的今天，把握工作现场的实际情况变得困难重重。这个时候，如果工作现场没有正确的领导力，那么也许企业最终能否存续都会成问题。
第三个问题是缺乏横向领导力。这是一个非常麻烦和棘手的问题。
在垂直结构的组织中，一般来说领导者指的是掌握人事权和评价权的人。但横向领导者一般来说并没有人事权和评价权。
横向领导者指的是能以企业全局视角看问题的人。他们不拘泥于自身，以及自身所处的组织的利益，而是从企业全局出发，为企业找到最好的办法。很多企业已经切实感觉到横向领导者存在的必要性。
经济环境剧烈变化，目前存在的组织不能应对的问题日益增多，其中很多问题并不是设置一个新组织就能够解决的，另外重组也需要大量的时间和财力。打破这一局面的一种方法就是培养员工的横向领导力，但是培育这类人才又谈何容易。对于员工个人来说，成为横向领导者本身就具有很大的风险，有的人甚至认为得不偿失。
综上，我们详细分析了日本企业共通的6大问题。相信读者也会在自己的身边发现类似的问题吧。经营问题和工作一线的问题紧密联系，企业必须双管齐下，将这些问题同时解决。
让我们重新回到日航的问题上来。上述6个问题在日航内部全部存在。也可以说，正是由于日航没能及时解决此类问题，才招致了破产的恶果。
    那么，破产后的日航是怎样克服这些难题，完成企业重组的呢？了解了其过程，便能够解开令人瞠目的日航V字反转的谜底。

序           日航重生的主要原因  曹岫云 
前言 
第一章    远超重组计划的V字形复苏
第二章    不是管理者，而是企业领导人 
第三章    分部门核算带来的意识转变
第四章    高层管理人员亲自到工作一线去 
第五章    从工作手册主义跳出来的思考型工作一线 
第六章    开始产生价值的价值链  
第七章    改革的死角 
第八章    日航重组的5个关键 
结 语      日航重生带给我们的启示
致 谢      企业重组支援机构 
              欧美航空业的破产和重组案例 
              日航财务数据的变化 
              日航重组大事记 
              日航重组期间月度综合销售利润变化