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决策之后下属不能转化为执行行动怎么办？员工在执行过程中有消极情绪怎么办？执行中“事”、“物”、“人”的协调出现混乱怎么办？……执行不到位，问题不仅在于员工，更在于领导者！《给力执行：领导到位才能执行到底》阐述了领导者如何在执行过程中做到给力，带出下属的执行力：就是要一步一个脚印地将“部署（准备+动员+布置）—督导（检查+除弊+协调+沟通+激励）—总结（考评+处置+总结+归零）”等一系列执行过程中必经的重要环节逐一抓到位；并打造良好的执行环境，领导者还要修炼自身的领导魅力。
前言
绪论
一、为何提出“领导者要给力执行”的命题？
二、“给力执行”是所有领导者的共同职责
三、如何“给力执行”？
第一章周密部署：将决策转化为执行行动
第一节准备，是部署的首要环节
一、将六项准备工作做到位
二、一项不容忽视又常被忽视的准备工作
三、并非所有“没有任何借口”的服从都有最佳的执行
第二节动员，是部署的重要环节
一、“心病”还须“心药”治
二、即时性思想动员的流程与方法
第三节布置，是部署的中心环节
一、严审即将布置下达的指令
二、口头布置要遵循出令规程
三、严防口头传令变异失真
四、布置执行要“一个声音”
五、必要时可取“文件+会议”的方式布置
六、因人而异地对下布置
七、已布置的事不要朝令夕改
八、密切关注布置后的反响
九、边布置边检查落实
第二章检查督导：打造无障碍的执行通道
第一节检查是督导的起点
一、检查，须先有“格”才能严格
二、检查的目标和任务
三、实施检查的“五个基本要领”
四、检查须带上几根“杀威棒”
第二节处理问题是督导的要务
一、坚持区别对待的原则
二、采取“六抓六促”的策略
三、运用批评教育的武器
四、开展批评教育的一般流程与方法
第三章协调平衡：促使执行要素凝成合力
第一节抓住协调的关键
第二节把握协调的要点
一、“事先协调”
二、“事中协调”
三、“持续协调”
第三节注重柔性协调
一、“权力协调——刚性协调”
二、“柔性协调——非权力协调”
三、指导协调法
四、服务协调法
第四节实行有效沟通
一、没有沟通便没有协调
二、灵活应用沟通的方式方法
三、认真把握沟通的基本原则
四、按流程将每个沟通环节做到位
五、灵活运用好“三种沟通语言”
六、选择“共同点”作为沟通的起点
七、管控好双方的分歧与矛盾
八、照顾好对方的“面子”和“里子”
第四章圆满收结：为明天的前行铺平道路
第一节收结考评有两大要务
一、考评整体效果
二、考评个体功过
第二节处置好两种结果
一、处置好胜利的成果
二、处置好失利的苦果
第三节科学总结，探寻规律
一、为了今天和明天，总结好昨天
二、既要总结胜利的经验，也要总结失败的教训
三、既要总结成功中的业绩与经验，也要总结成功中的“失着”与
教训
四、既要总结经验教训，更要总结其中的规律
第四节善于归零，从头开始
一、将成绩归零，把问题放大
二、将失败归零，把教训放大
三、将怨恨归零，把友谊放大
第五章知人善任：当好人才的支点
第一节把握选拔人才的基本要领
一、不可只想外引人才而忽略“内选内培”
二、不可将选择人才的指导思想套用为具体标准
三、不可将选择人才的标准定得太高
四、不可错设选择人才的“首选”和“主选”标准
五、不可只拘泥于常规
六、不可把职位当奖品
七、不可存有不良心态
八、不可忽视隐形人才
九、不可不研究考察人才的具体方法
十、不可没有科学完善的选才育才机制
第二节优化团队的人才结构
一、抓好“三个一的工程”
二、注重“四个优化”
第三节营造有利人才成长的环境
一、注重保护有短处的人才
二、注重保护“两头冒尖”的人才
三、注重保护一时威信不高的人才
四、注重保护坚持原则干实事的人才
第六章教育引导：用正能量哺育同理心
第一节“心本管理”与思想教育
一、确立正确的价值观体系，解决好“教什么”的问题
二、培养大批合格的教练员，解决好“谁来教”的问题
三、深入探索思想渗透规律，解决好“怎么教”的问题
第二节用“言教+身教”释放正能量
一、用“大实话”讲清大道理
二、用口号凝聚人、指引人
三、用生动的故事打动人心
四、用“身教”强化“言教”
五、请“事实”当最权威的老师
六、利用需求规律调控人的心理
第三节将有益的活动形式固化为教育方式
一、让先进“典型”成为价值坐标
二、让有益的活动成为精神熏陶的方式
三、让自我教育常态化
第四节将随机教育融入一切实践活动之中
一、现场鼓动
二、一事一议
三、谈心谈话
四、随机教育的关键：抓住时机、创造时机
第七章治法律行：营造良好的法治环境
第一节睿智者治法
一、毛泽东是最善于“治法”的睿智者
二、“治法”是企业管理的要务
第二节有规范、有流程地“治法”
一、企业的建章立制要有两个规范
二、企业建章立制的一般流程
第三节“治法”必先确立“法治”理念
一、破除“权治”心理
二、强化“企业是私产，制度是‘公器’”的思想
三、确立“畏法律”和“敬公德”的观念
第四节以“三好”为标准设计制度
一、不可将现成的价值原则直接套用为制度
二、该量化、能量化的要精确量化
第五节补齐“短板”，注重配套
一、董事长、总裁职权缺乏制度规范
二、有些基本制度缺乏完善性
三、实体性制度缺乏程序性制度配套
四、重要制度缺乏保障性条件配套
第六节既要有“菩萨心”又要有“铁手腕”
一、“不审势”即宽严皆误
二、执法者须做到“三有”
第七节把握“从严执法”的分寸
一、严在格上
二、严在明上
三、严在信上
第八章引正风气：培育优良的执行文化
第一节“育文化”必先“知文化”
一、认知与纠正理解上的片面性
二、认知执行文化的表象与灵魂
三、认知培育文化的基本途径
第二节“育文”的流程是个“化”的流程
一、细化成目标
二、教化入人心
三、转化为制度
四、固化成习惯
五、同化于群众
六、优化为传统
第三节培育企业文化是“老总工程”
一、坚定精心培育不急躁的信念
二、坚定持续培育不松劲的信念
三、坚定遇到挫折不动摇的信念
四、坚定发动群众不止步的信念
五、坚定踏踏实实育文化的信念
六、坚定以身作则不作秀的信念
第四节理顺优育文化的若干关系
一、特色与共需
二、突击与持续
三、学习与应用
四、目标与基础
第九章修身正己：打造“四可”魅力
第一节修炼“令人可敬”的人品
一、定准一个价值坐标——“创造价值，服务社会，实现自我”
二、恪守“利己不损人”的道德底线
三、恪守“诚信不失信”的道德底线
第二节修炼“令人可信”的能力
一、“谋事在先，流程领导”的思路
二、“博采众长，综合制胜”的思路
三、“知全行实，常识为先”的思路
四、“凡事慎度，把握边际”的思路
第三节修炼“令人可亲”的作风
一、讲平等，互尊重
二、讲大度，能宽容
三、讲理解，会关爱
第四节修炼“令人可畏”的“铁腕”
一、“士卒知畏，则军令可行”
二、树立“可畏”形象，有两条路径
第五节修炼“清醒的头脑”更重要
一、谨防来自于客观外界的误导
二、谨防片面的价值取向误导人
三、谨防习惯误导人
四、谨防思维缺陷误导人
