第一章
用户中心型管理
如何在公司树立用户至上的理念
艾伦·帕策尔最初是硅谷的一名普通技术人员。工程师出身的他曾为IBM公司和一家研究型公司提供专业的网络通信服务。和同行一样，他也怀揣着创业梦想。
不过，帕策尔有别于普通的追梦工程师。早在20世纪90年代，青春年少的帕策尔就已经萌生自主创业的想法了。当许多同龄人靠给人照料孩子或者修剪草坪来赚取生活费的时候，帕策尔就已经开发了一些网站，供他的家乡伊利诺伊州伊凡斯维尔市的地方性公司使用。他善于理财，用微软的财务分析及理财软件Microsoft Money和Intuit公司的个人及家庭理财软件Quicken管理自己的收入和支出。整个大学本科和研究生期间，帕策尔每周更新Quicken账本，密切关注自己的开支状况。
不过，工作了几年后，他第一次发现，用Quicken记账竟然无法满足自己的需求了！这种习惯的打破，犹如一剂清醒剂。
2005年下半年，某个星期天，他打算彻底整理一下账单，于是便更新了Quicken账本，下载了约500个交易条目。可是，Quicken只能对所有下载条目的40%进行归类，而剩下的几百个条目，他不得不亲自动手一一处理。Microsoft Money更甚，只能自动处理15%。这样的话，要想把余下的条目归类，至少得要一个下午。可他自己想知道的，只不过是汽油费和日用品的开销是多少罢了。他忽然觉得，Quicken一点儿都不便捷，相反，它效率低下，使用起来很麻烦，而且负载着种种多余的内容。
尽管有着如此缺陷，Quicken长期以来都仍是业内的龙头老大。从个人理财软件市场开始成形的20世纪90年代到新千年，Quicken可以自豪地宣称自己掌控着该市场70%的占有率。2007年，Quicken用户达到1 500万人，每个人的投入金额在30~100美元不等。金融理财软件的主要用户年龄都在50~60岁，并且拥有高额净资产，他们都想不出还有什么能比Quicken更好用。毕竟，使用Quicken或其他同类产品进行结算或划归开支类别要比人工处理更加方便快捷。
可是，对于出生在1980年的帕策尔以及其他许多年轻人而言，在这个高度数字化的时代仍要人工动手理财是多么不可思议的事情啊。即将成为新一代消费者的大多数人都是从小用惯了网上银行、借记卡和自动柜员机的。在他们看来，Quicken就是个过时的东西，用起来太费劲儿。帕策尔想，如果能发明一种更为精简的个人理财软件，肯定会对全美国人的胃口。有了它，只要能上网，人们就可以随时随地进行理财。用帕策尔的话说，这种软件应该能够提供“非常好用，而且人们愿意用”的服务。
为了实现这一目标，帕策尔辞去工作，潜心钻研创造个人财务管理系统——Mint。
约一年半后，帕策尔向外界展示了自己的成果。他取得的最大突破，就是开发了一个算法系统，该系统能够准确可信地处理85%的交易条目，并把各个开销归类，这就极大地减轻了数据输入的负担。很快，Quicken还有其他的理财产品就显得落伍了。
Mint的研发过程涉及许多现成的技术和工具。由于用户的开销信息涉及多家金融服务公司，为了能够获取这些信息，帕策尔同向银行提供账户整合服务的Yodlee金融服务公司合作。如若用到某些软件，帕策尔就尽可能地通过公共资源来获取。这样，他就可以把精力集中在“大局性”的任务上，比如打造Mint的商业模式。
帕策尔的目标之一就是让个人理财轻松化。为此，他决定将该项服务投放在网上，供人免费使用。和许多做网络生意的人一样，帕策尔也将广告收益作为公司的财源。不过，他并不是简简单单地把网络空间卖给广告商，而是有着更为长远的打算。Mint网站上的广告信息能够有针对性地传达给用户，而且，每条广告都包含如何帮用户省钱的信息。举例来说，一位Mint用户将钱存在低息银行，Mint 就会向他推荐另一家利息高出很多的银行，并且还会计算出两家银行的利息差额。如果Mint系统识别出某位用户经常旅行，那么就可能会向他推荐一种能够提供更好的飞行里程累积优惠服务的信用卡。帕策尔设计的这一广告模式获得了双赢：一方面，用户可以享受到真正贴心的服务；另一方面，公司也能从中获取可观的经济
收益。
帕策尔面临的一个挑战是为产品争取首批用户。创意性的广告方案要想获得收益，必须拥有付费用户才行。为此，帕策尔拨出一小笔预算用于宣传产品。在这方面，他并未采用传统的网络广告的形式，而是在Mint的网站上开设了一个博客，每周二博客的“火车残骸星期二”栏目都会更新，讲述人们遇到的各种金融问题。读了这些消息，人们会发现，原来还有很多人也同自己一样受到各种金融问题的困扰。现在，由于Mint有了更多值得推广宣传的信息，帕策尔便极力在谷歌等搜索引擎的搜索结果中强调这些信息。他还大力鼓动以个人名义开设金融管理博客的人到Mint“做客”。这些博主到哪里，他们的读者自然也就跟到哪里。这些读者都是对个人金融管理和网络很感兴趣的人，他们正是Mint所瞄准的用户。大约9个月后，帕策尔开始为Mint申请邮箱地址。当注册用户数量超过网站所能负荷的数量时，帕策尔向博主们提出了一个问题，问他们愿不愿意在自己的博客上设置一枚“我想要Mint”的标识，愿意的话就可以享受Mint邮箱优先进入权。通过这一策略，Mint得到了免费宣传，享有了更高的知名度，在搜索引擎的显示结果中也更具地位。
2007年9月，Mint 参加了美国知名科技博客TechCrunch主办的“TechCrunch 40”年度新创公司展示会，荣获最佳表现奖。获奖后，Mint不仅得到了5万美元的奖金，还享受了极大的自由宣传权。Mint的命运由此发生了惊人的变化。短短6个月内，新增用户20多万人，平均每周新增1万人。Mint广告的平均点击率（网络广告的点击量与用户可能看到广告的频次之比）竟高达12%！要知道，网络广告的平均点击率通常只在0.2%~0.3%。看到广告效应如此之好，帕策尔便随即制定了更具效益的策略来获取广告收益，与此同时，Mint用户的平均储蓄额也增长到了1 000美元。
很快，Intuit公司成了帕策尔的直接竞争对手。2000年初，Intuit开发出一些软件，其中就包括Quicken。Intuit每年向Quicken用户收取36美元的软件使用费。Intuit称，有了这笔费用，网站无须依靠广告收益就能维持下去，因此它承诺，该网站提供的服务不会引发任何利益冲突。可这招并未赢得用户的好评。于是，Intuit又不得不转向了免费使用软件的模式。但是，所有这些努力都无法遏制Mint的发展势头。两年来，Mint拥有了170万用户，平均每月有活跃用户70万人。这些用户都是平均年龄为30岁左右的年轻人，其中女性约占40%。年轻人和女性，这两个群体是个人金融理财软件之前所忽略的对象。帕策尔其实是发现了一个全新的市场。这样一来，Mint就可以把部分客户从Quicken和Microsoft Money那里给“偷”过来了。
老牌公司在竞争中显得疲软。Microsoft Money很快就投降认输。2009年6月，Microsoft Money宣布停业。Quicken则奋起一搏。尽管Intuit声称Quicken有1 500万用户，但是每月的活跃用户也仅为几十万人而已。看到自己的领地闯来了极其成功的新生儿，任何拥有数十亿资产的公司都会采取同一个做法，Intuit也不例外。2009年9月，Intuit以1.7亿美元收购了Mint，由帕策尔担任副总裁兼个人理财部总经理，负责监管用于电脑桌面、网络和手机的Mint和Quicken产品。帕策尔上任后的第一个行动就是宣布Quicken停用，将客户转移到Mint旗下。
不到三年的时间，帕策尔已经从一名普通的硅谷工程师，摇身变成单枪匹马挑战软件业巨头的斗士。现在，他的年收入已经超过30亿美元。他胜利了。
易用性的胜利
Mint打败了Quicken，这一事实反映了过去10年里发生的深刻变化——凭借方便易用取胜。经营状况最佳的网络公司都能提供让用户喜欢，甚至可以说是无比喜爱的数字体验。Mint并不是一个漫无目的的导航网站，也不仅仅是一种工具（虽然它的确是个工具）。Mint带给用户的是方便，是满足，是快乐，是惊喜。
这正是帕策尔非常在意的地方。他的初衷就是设计一个自己喜欢，而且也能博得众多用户欢心的软件系统，让用户的数字操作过程变得简单舒心，从而借此获得成功。这一系统需要的许多技术都是现成的，帕策尔只不过是给它们裹上了用户友好型的外包装而已。可就是经过这样的包装转变，数百万的收益便随之而来了。
像这样，把现有的工具进行再加工，对Yodlee的发展有着显著的重要作用。正是得益于Yodlee公司的幕后技术，Mint的诞生才成为可能。Yodlee走过了12个年头，资产累积达1.16亿美元，这么多年来，它在生意场上从来没有出过局。在数字领域内，真正的价值并不在于基础架构，只有把用户的喜好置于首位才能发现真正的价值所在。像甲骨文公司、思科系统公司、易安信公司和阿卡迈技术公司，它们都专门研发商务性质的技术基础架构，这些架构通常复杂烦琐，不易使用。然而，数字革命的到来使这些公司受了一次“洗礼”。甲骨文在同行业中的实力最为雄厚，过去5年来，其股票价格攀升了近140%。但即便是发展这么强劲的公司，其发展水平和价值创造也比不过真正将用户放在第一位的公司，这就是“数字技术应用领军团”中的亚马逊。过去5年来，亚马逊的股价竟翻了两番！
注意到这一市场情形的，并非只有帕策尔一人。TechCrunch博客创始人迈克尔·阿灵顿说，YouTube也采取了和Mint类似的策略。YouTube自身并没有发明在线视频模式，甚至也没有发明工具让用户自创视频，而是大力借助Adobe Flash影像编码技术来支撑自己。不过，YouTube 把网站外观做得很漂亮，老老少少都可以便捷地使用。后来，谷歌公司以16.5亿美元收购了YouTube。类似的例子还有很多。过去10年里，Twitter、 TiVo（一种数字录像设备）、任天堂Wii游戏机、苹果公司以及几乎所有在技术上获得巨大成功的公司都非常重视产品和技术的易用性。在这些公司的努力下，信息搜集、沟通交流、社会生活管理、视频录制和分享、看电视和电影以及玩视频游戏等活动变得简便有趣。这种理念也延伸到了商业服务领域，软件营销部队的客户关系管理、亚马逊网络服务的技术基础架构、谷歌关键字广告计划都是例证。事实上，通过观察成功的网络公司，我清楚地发现，注重易用性、强化以用户为中心的服务几乎无一例外地成了企业成功的金钥匙。
易用性的力量非常强大，即便原始实体公司已然凋敝，即便经济陷入严重衰退，若公司在网上有着极好的表现，那么它依然能够光芒四射。Gap（盖璞）服装公司就是如此。
20世纪90年代，没有人能否认，Gap简直“酷毙了”。电影明星、超模，还有几乎所有的普通美国人全都身着Gap品牌的服装。可是，到了2001年11月，该公司十多年来首次宣布出现季度性亏损，包括香蕉共和国和老海军两个著名品牌在内。北美Gap品牌店的销售额下滑12%，北美老海军品牌专营店的销售额下跌13%。Gap公司极力寻求扩张，可又没有推出多少新的设计样式，因而引起人们的不满。直到现在，其服装销量依然欠佳，为此公司大伤脑筋。2004~2010年，仅有一年公司的实体店铺销售额出现了1%的增长。
然而，2003年，Gap公司的网络业务却出现了令人瞩目的重大转机。当年，公司聘用了互联网人才托比·兰克负责公司的网络业务。兰克提倡易用性。他研究了人们在实体店的购物情况，观察了女性购物行为的速度和流畅度，之后，便决心在网络上打造完美的购物体验。2005年，兰克在接受《纽约时报》采访时说：“女人在逛我们的店铺时，看东西的速度是相当快的。比如说，她看货架时，先是迅速地扫一眼东西的型号和颜色，再拿起来瞄一眼，然后就放下走人。”根据公司当时的网站设置，购物需要点击几十下下拉菜单，选择商品的型号、颜色和款式，选好一件商品后，网页就立即跳转到支付页面。想象一下，若在实体店里，买家每放进购物车一样东西，就得被迫到收银台结账，这场面未免也太滑稽了（顺便说一下，这种现象至今在许多电子商务网站上依然存在）。为了让网购经历更加接近在实体店的购物经历，兰克重新设计了网站。在新的网站上，购物者滚动鼠标即可放大商品的图片，就像在商店里近距离快速浏览货架一样方便。他还设置了一个自动弹出窗口，提醒买家已经在购物车里添置了一件商品，而不是把买家硬生生地赶出购物过程。
三年后，兰克又跨出了一大步。2008年，Gap把公司所有的品牌集中在一个网站上，其中包括Gap旗舰品牌香蕉共和国、老海军和皮柏丽姆。2009年，专营女性运动服饰的品牌阿斯丽她也进驻该网站。就这样，消费者在一家店里，用一辆购物车，付一次运费，就可以买到Gap公司所有品牌的服饰。如此方便的购物体验是未曾有过的。以前，顾客要买这些东西，得驱车前往购物中心，四处寻觅停车位，研究购物指南，还得拎着大包小包，从一家店逛到另一家店，上街购物就是这么麻烦。那么，这种新的网络购物服务效果如何呢？答案是：公司的网络数据流量几乎瞬间增长了8%，每项交易的商品数量平均增长了10%。2008年，美国陷入经济大衰退，根据市场调研公司comScore的统计数据，美国网上服装销量的涨幅仅为6%。Gap的网上销量如何？答案是：涨幅高达14%，网上销售额超过10亿美元。兰克把易用性放在第一位，所以，当别的商家（包括Gap自己的实体店）都在苦苦挣扎的时候，Gap的网络业务能始终保持赢利。
这就是易用性带来的胜利。易用性的作用直接明了：人们如果喜欢某个东西，自然就会经常使用它。易用性一开始就是产品和服务的一个卖点。以象牙牌肥皂为例。19世纪早期，象牙牌肥皂开始热销——它能浮在水面上！这样你就不必在浑浊的肥皂水里四处摸肥皂了，象牙牌肥皂就是这样方便好用。还有羊绒。人们喜欢穿羊绒衣服，因为它柔软轻巧，非常保暖，品质一流。享受，来自减少不必要的麻烦。所以，海福蒂公司在推销垃圾袋时夸赞自己的产品封口是如何方便，塑料材质是如何坚硬，还能很好地隔绝异味。享受，甚至可以来自炫目的品牌本身：古奇女包之所以比塑料购物袋高贵，除了做工精美之外，还因为古奇的商标本身就能让女性感到骄傲、感到快乐。最具说服力的例子当数饮料。很少有广告会单单地介绍这是碳酸水，口感有多么好。饮料的卖点，在于喝完能让人神清气爽、舒心愉悦。
形式为先，功能次之
然而，在技术领域，易用性获得胜利只是近几年的事情。长期以来，功能主宰着形式，用户的使用体验最多也只是得到些许照顾罢了，易用性一直未得到重视。比如在20世纪80年代，人们不知道如何操作录像机，而今天，人们搞不懂怎样搜索想看的电视节目，因为制造商提供的使用指南实在令人费解。若某个仪器的使用说明长达数百页，那么这东西用起来肯定也颇为麻烦。再比如，在Microsoft Word（微软公司的一个文字处理应用程序）中做大规模的邮件合并永远都是个高难度的技术活。一直以来，技术关心的只是产品的功用，它才不管人们用起来是否方便、是否愉悦呢。而现在，情况再非如此了。过去几年来，微软公司一直在变革，强化向易用性转变的发展势头。
微软的主要客户是公司。它的第一个重要突破就是授权IBM在其第一台个人电脑中使用微软DOS操作系统。2010年，微软三个最大的运营部门在很大程度上都是服务于商务需求的。其中的两个部门——微软平台产品和服务部（负责Windows操作系统）和微软商务部（负责Microsoft of.ce系列办公软件）——创造的收益占了微软全部收益的80%。
如果一个公司的技术产品是销售给其他公司的话，那么，提供方的客户就是信息技术部门，而非个人。这就是说，在制作产品时，提供方考虑的是客户公司的需求，所以，它设计出的软件都是功能高于形式的。客户最为关心的是这些硬件或软件都有哪些功能，能否满足公司每个人的办公需求。这就刺激了软件制造商去生产功能齐全的产品。产品的功能越丰富，就越能够满足客户公司所提出的要求。
Microsoft of.ce就是个典型的例子。我们不妨想一想，这款软件设置了多少个下拉菜单；用Excel做图表时，需要完成多少个指令；键盘上设置了多少个复杂的快捷键；Word文档有多少个人们也许用不到的工具；需要多少个向导才能简化如此复杂的功能！文档编辑、电子表格、演示程序等，但凡公司有可能用到的每一样功能，Microsoft office都悉数收入囊中。然而，正如Intuit公司的Quicken 软件一样，由于填塞着各种各样的功能，普通用户对此会摸不着头脑。再来看一下Windows。Windows 是基于图形用户界面的视窗操作系统，是计算机系统的基础。它的核心目标是让并不了解技术的人也能够使用计算机。但是，在很多情况下，用户若想获得期待的使用体验（比如，少些提示，多些选择，加快页面反应速度），必须学会如何调适负载着种种专业术语的设置。很多用户都不是计算机专业出身，无法操作如此复杂的系统，可这并不妨碍微软的发展，毕竟，微软的销售对象主要来自信息技术行业，而信息技术行业中计算机高手比比皆是。微软出售产品时，只需展示一下产品的功能和可靠度就行了。
与微软相反，苹果公司的关注点是把硬件和软件卖给个体消费者。因此，易用性一直是苹果的主要关切点，消费者只要喜欢，就会掏腰包，就会给它好评。看看苹果的产品便知。苹果非常重视用户的使用体验，除了要享受产品的功能外，还要享受产品的外观。苹果推出了世界首个Mac图形操作系统后，又在个人电子产品领域发起革新，推出了iPod、 iPhone和iPad。
尽管苹果很重视易用性，但在20世纪八九十年代，它的经济收益依然远远落后于微软。不过，随着数字技术渐渐融入消费者的生活方式，苹果也终于迎来了胜利。2010年末，苹果的市场资本达到前所未有的2 220亿美元，而微软为2 190亿美元。
苹果的胜利，不仅证明了当今是手机大爆炸的时代，是数字技术的时代，还深深影响到了公司内部的技术应用和技术采购。一段时间以来，对苹果产品感兴趣的消费者都呼吁办公产品也要具备很强的易用性。2010年，苹果称“《财富》世界100强”中80%以上的公司已在使用iPhone, 约50%的公司或在测验iPad，或已在使用。
当然，微软公司依然是极为成功的企业软件销售巨头，赢利颇丰。别忘了，仅Microsoft Of.ce和Windows这两项的赢利就令谷歌公司望尘莫及。尽管如此，人们对易用性的需求正在一点一点地撼动着微软的霸主地位。现在，易用性开始成为微软公司内部进行技术变革的一个动因。微软被逼上了变革之路。它采用用户至上型战略，多项新发明陆续问世，如Windows Phone 7和新型体感设备Xbox Kinect等。更有意义的是，微软以苹果公司为榜样，实实在在地推动着设计的进步，孜孜不倦，积极创新，以求满足用户的需求。
像微软这样的大公司都已经把形式摆在高于功能的位置，所以，现在是时候好好思考一番了，思考一下你所在公司应用的技术，思考一下公司的用户（包括内部员工和外部相关人员）在技术使用上都会出现哪些情况。用户对费劲儿去弄清楚某个问题越来越没有耐心了，鉴于此，公司必须注重用户的使用体验。
易用性无处不在
易用性很重要，它不仅影响客户群主要是个体消费者的公司，也深深影响到几乎所有其他各类公司，甚至包括客户群主要是企业的公司。
PCH国际是一家拥有1.25亿美元资产的供应链服务公司，专门为美国大型个人计算机和电子用品企业生产计算机和电子产品，其经营基地主要在中国。你也许就有一件由它代工的产品。该公司之所以能够实现国际销售，主要得益于数字技术，可以说，数字技术是整个过程的“血源”。美国记者詹姆斯·法洛斯曾走访PCH 国际的一家工厂，并撰文发表在《大西洋月刊》杂志上。在工厂里，他看到了一个来自伊利诺伊州帕拉丁镇的订单是怎样在短时间内处理完毕的。这位来自美国中西部的用户点击了购买按钮，几秒钟工夫，“订单便显示在7 800英里之外的（中国）深圳分公司的电脑屏幕上。随后，系统自动生成了邮寄地址条以及条形码标签”。整个过程高度自动化，非常简便，联邦快递一来取货，工人即可发货，48小时内货物便会抵达这位用户的家门口。尽管PCH国际的供应链纵横全世界，但它并不需要人与人之间的实际接触，也无须要求主要用户掌握任何专业技能。
PCH国际的竞争力和销售也以数字技术为基础。在法洛斯笔下，PCH国际对中国制造商的市场分布有一个“类似谷歌地图的系统”。“你告诉公司自己想要做什么东西，比如做一款新手机或手机耳机，（公司主管）就会点击地图给你展示能够生产必要部件的企业，还可以精确地计算出从该企业到公司总部的行程时间。”用户可以到网站上查看图片、阅读管理信息，甚至还能观看组装流水线的运作视频。公司还设置了程序，用以在世界范围内跟踪产品的船运、空运或陆运状况，以及监督产品的库存量。PCH国际精简了操作流程，促进了信息采集。以前做这些工作需要员工之间展开极大的配合，而这样的配合有时还未必能够实现。
有了高水平的软件层，PCH国际的工作系统可谓天衣无缝，快速高效且讲求问责，真是让人称心如意。
谷歌公司有款产品名为谷歌关键字（Google Adwords），这款产品是在B2B（商务对商务）环境中讲求易用性的另一范例。通过谷歌关键字，广告商可以发布广告，让广告呈现在谷歌的搜索结果里。2009年，该服务给谷歌创下230亿美元的收益。要把广告植入谷歌搜索结果中，广告商无须雇用谷歌营销人员，只需上网按照指导信息一步步来做就能完成。小广告商的广告在数分钟内就能上线。寻求更具个性化的大广告商可以请工程师来设计关键字界面，更有效地满足自己的要求。谷歌确实有一批销售人员，但他们不必活跃在每笔交易中。这种网络广告和报纸广告千差万别。想要拉拢报纸广告业务，报社会雇用一大批推销人员，让他们鼓吹本报的发行量，鼓吹自己就是广告商和报社之间极具价值的联络员。相比报纸广告，谷歌的网络广告产品使用简便，其广告空间的出售和应用都可以自动完成。
PCH国际和谷歌是截然不同的两类公司，但它们发展的关键因素都是易用性。它们的服务和产品是如此简单易用，如此完美无缺，触及的范围是如此宽广，和这些公司做生意会更加方便、更加高效。具备高度易用性的数字技术常常能够直接降低生产成本，增加产品销量。当今的商业环境呼唤企业和消费者之间能够没有摩擦地进行往来。通过软件来交往，避免了人和人之间的直接接触，这样做能给企业带来巨额效益。拥有方便易用的软件，公司就能成为大赢家。
管理的进化
对企业而言，要想实现产品的易用性、扩张业务，都要先从管理抓起。除了要具备必要的专业技能外，管理者更需具备以用户为中心的管理思维。以用户为中心的管理是传统的管理方式以市场为导向长期进化的结果。
在这幅金字塔式的管理方式层级图中，以持续经营为中心的管理方式处于最底层，是市场导向最弱的管理方式。这种类型的企业基本都是官方经营的，在业内占据稳固且强大的市场地位，企业管理的侧重点通常只是维持现状而已。以埃克森美孚公司为例，它是世界最大的公共交易公司，其前身是洛克菲勒标准石油公司。美孚现今依然保持超高的盈利额，业务重点是开采石油和天然气、炼油以及在国际间销售。近年来，在管理方面，股东曾几次试图把气候变化和可再生能源这两个因素纳入发展战略，但最终还是选择了放弃。美孚首席执行官雷克斯·蒂勒森强调，美孚纯粹做石油和天然气生意，偏离这一轨道的话，效果会适得其反。由此看来，若公司在市场上有着很强的领导力，且轻而易举就能够获得可观的定期收益，那么良好的管理方式就是要竭力避免公司自身发生变化，以保持其惯性。
以运营为中心的管理方式，就是要寻求效率，保持竞争力。这种管理方式通常出现在竞争激烈的行业，在这些行业中，企业为了能够维持利润，保持市场份额，必须尽其所能提高供应链经营的效率。典型的例子就是美国医疗保健行业供应链的三大巨头：卡地那健康集团、麦克森公司和美源伯根公司。三大巨头操控着业内90%的市场，向医院、药房和诊所保证供给，以满足病患所需。
有的企业着力于提高销售、促进短期收益、增加交易量，这种企业采取的就是以销售为中心的管理方式。我一直认为思爱普和甲骨文公司是采用此种管理方式的典范。这两家公司算得上是企业软件行业的老雄狮了，它们提供数据库管理、销售跟踪还有客户关系管理系统方面的软件。两家公司都雇用大批营销人员，把新一代软件推销给各个公司的信息技术管理部门。它们在营销方面颇有一手。不过，它们开发的产品满载着种种功能，用起来通常会觉得极其艰涩。
我想，现在这个时代应该没有哪位首席执行官会说自己的公司不受消费者驱动的吧。有些管理团队真正做到了以消费者为中心：他们认真听取消费者的意见，尽力满足消费者的需求，着力开发与之相应的产品和服务。宝洁公司就是个典范。本书导言中曾提及，在雷富礼的率领下，宝洁公司践行“消费者是老大”的理念，要求产品不仅要能够很好地满足用户的需求，甚至还要超出用户的期待。为了实现这一目标，宝洁公司将员工人数翻了两番，携手其他设计公司共同开发产品，并派遣工作人员到消费者家里去观察他们的使用情况。其中，有员工发现了这样一个现象：某位消费者竟然用螺丝刀来撬开罐装汰渍洗衣粉！看到这一幕后，宝洁日后便努力简化了产品的开启过程。
以用户为中心的管理方式是以消费者为中心的管理方式的自然演变，它顺应了数字化的发展趋势。该方式认为，一个企业的数字痕迹具有强大的影响力，所以，企业必须确保在管理方面所做的任何决定都要把用户摆在第一位。以用户为中心的管理者会确保公司的每个数字触点都是用户友好型的，直观易懂且不会产生摩擦和冲突。倘若能做到这些，那么随之而来的就是产品销路大开、成本走低、效益攀升。据我观察，在数字技术应用领域表现最佳的公司所采用的都是这种以用户为中心的管理方式。
心系用户的管理
那么，以用户为中心的管理者实际是如何操作的呢？他们如何看待自己的工作？他们面临着怎样的困难？皮特·谢尔在美国运通、捷蓝航空等多家“数字技术应用领军团”中的公司从事过数字技术工作。他的经历可以回答上述所有问题。
2004年，谢尔入职捷蓝航空，担任交互市场营销部主管。当时，公司刚成立5年，好评如潮：服务热情周到，皮革座椅宽大舒服，还配置了多台电视机。谢尔主要负责公司的网站，该网站也获得了极高的评价，访问量很高，捷蓝80%的机票都是来自网上订购。谢尔从易用性的角度审视网站，发现了一些需要改进的地方。比如，网站首页没有显示特价机票信息，而通常客户对特价机票都很感兴趣；寻找常见问题的答案很是困难，仅就“怎样带着宠物乘机”这个异常普遍的问题，捷蓝的客服就得耗费大量时间一一作答。谢尔说：“这些问题抹黑了网站原本漂亮简洁的美好形象。”
为了探明究竟哪些地方需要改进，谢尔发起了一个深层次的研究项目。公司组建了焦点小组，给参与者发了一叠卡片，每张卡片上都标有一项活动，比如预订航班、查看航班情况等，要求参与者按照自己的喜好，亲手制作网站导航图。公司派了一个研究组前往位于盐湖城的捷蓝航空客服中心听取客户的意见，记录客户对捷蓝满意和不满意的地方以及客户常问的问题，此外还安排了一个研究组负责分析研究网站的数据。（通过网站的数据分析，管理者可获知有关用户行为的细节信息，比如用户进入网站的途径、所处的地理位置，以及他们通常从哪些页面退出。）通过对用户点击的地方加以统计，研究组发现了网站点击率最高的一些板块，进而决定了如何制作导航图。随后，谢尔把全部研究数据汇报给了高管，申请资金重新设计网站。申请获批了。
2006年10月，捷蓝航空的新网站诞生了。新版本有许多特点，比如把特价机票信息以大字号形式显示在首页，设置了使用方便的订票工具以迎合新用户的需求，老用户则可以直接进入订票程序。此外，新增的网络行李检查服务也大受欢迎。为进一步突显网站“以用户为中心”的特色，网站在首页上登了一些漂亮的照片，展现捷蓝在肯尼迪国际机场航站楼的服务情况。不过，对捷蓝的工作效率帮助最大的当数改版后的常见问题解答页面。公司尽力确保客服电话中最常问的全部问题都能在网上找到清晰的答案。常见问题解答页面的右侧还特意开辟了一个小版块，列出了5个最常见的问题。从此，向客服咨询的人数骤然下降。关注用户的切实需求终于有了成效。
2007年，谢尔离开捷蓝航空，担任华纳唱片公司交互市场营销部副主管。同春风得意的捷蓝不同，华纳以及音乐行业的其他公司都在苦苦挣扎之中，原因是唱片的销量每况愈下，盗版音乐下载日益增多。华纳想到的一个解决办法就是和艺人签署“360协议”。通过这一协议，公司不仅可以从传统唱片销售和通过数字途径的音乐销售中获得部分收益，还能从艺人的演出、商品销售以及通过其他渠道使用艺人的品牌和音乐的收入中获得部分收益。作为交易，唱片公司会更加积极地管理艺人的工作，包括帮助艺人成立自己的网站以及筹划网络宣传策略。在制定直接面向用户的网络宣传策略方面，谢尔有过一次辉煌的战绩。
当时，许多艺人的官方网站都相当简单，大部分都只是放些艺人新近拍摄的影集封面或者是供媒体报道用的照片。谢尔首先解决了这样一个问题：歌迷希望在艺人的网站上看到什么？为征集答案，他做了一件唱片业闻所未闻的举动——组建了歌迷焦点小组。通过这一小组，谢尔了解到歌迷特别渴望能和自己的偶像建立直接且真实的联系。
谢尔便设法满足歌迷的愿望。首先，他挑选了一个乐队——另类摇滚乐队Paramore。然后，同一家技术营销公司展开合作，设置一项网络功能，让人能够简单地在网上上传并分享手机拍摄的图片和视频。此功能一出就立即吸引了乐队的成员。他们开始上传自己的各种照片，包括在后台消磨时间、在排练室练习乐器的样子等，向外界展现真实自我。谢尔说：“网站的这种魔力让歌迷们兴奋着迷。”的确，偶像的照片和视频不再是专业拍摄出来或经过精心设计的了，而是原汁原味的真实呈现，这令歌迷们兴奋不已。他们欣喜若狂地在照片或视频下面添加评论，在网上四处转发。由于每张照片上都有Paramore的网址水印，所以即便是非法复制，最后也能吸引歌迷登录公司的官网。Paramore的网站受到歌迷的热烈追捧，此后，华纳唱片其他艺人的网站也都以它作为参照。
以用户为中心的管理者所具备的主要特质
以用户为中心的管理者需坚守以下四个主要原则：
1．勇于说“不”。有些领导者鼓励创新，激发团队尽可能多地设计产品的功能。不过，总体来看，优秀的产品强调的是满足用户在某方面的需求。所以，有必要简化产品的功能，以真正服务于某些具体需求。这样既能给公司减轻负担，又能让用户轻松掌握产品的功用，可谓一举两得。
重新设计捷蓝航空公司的网站时，人们纷纷让谢尔塞进去各种功能和栏目。不过，谢尔知道，若一一答应他们的要求，只能让网站变得拥挤不堪，削弱其易用性。谢尔说：“大家都希望自己的主意得到采纳，这的确让人感到为难，但你不得不对他们说‘不’。不过，到最后会发现，说‘不’对大家都有好处，但要开口说出来真的很难。”
2．根据情况，灵活调整计划。以用户为中心的管理者必须要开发数字化项目。开发这些项目需要做大量的工作，包括研究、开发技术、寻求合作、设计视觉效果和用户体验、策划文案以及测试质量等。管理者应跟随情况变化调整计划。假如计划不周、管理不善，项目进展很容易就会失控。一旦如此，只会一事无成。
举例来说吧。Paramore新网站发布的时间选定于乐队发布新专辑的前夕。为了能赶上这一时间，谢尔不得不放弃所有不能按时完成的计划。如果现有的技术无法满足计划的要求，那么就必须果断放弃该计划。谢尔说：“如果发现计划定得过高，我们就会扔了它继续上路。”正是这样灵活调整了计划，新网站才得以如期发布而且尽在掌控之中。
3. 善于判断与学习。以用户为中心的管理者需要倾听并思考专家和技术人员对于技术、设计、市场营销等各个环节提出的建议，然后依此制定策略，规划公司所有领域的数字化布局。
在华纳工作期间，谢尔思考了这样一个问题：建立新的艺人网站时，是采用大众通用的技术，还是开发独特的系统？谢尔的专长是市场营销，而非工程设计。于是，他便自学了自己认为重要的知识。他说：“想要与他人抗衡，自己必须要精通相关技术，不然就会被技术高手吞没。”他还说：“管理者要经常思考这样两个问题：那样做的话会怎样？这样做对我们有什么好处？”得到答案后，自己要能分辨答案是否正确。
4．理想和现实相结合。以用户为中心的管理者倾向于将用户体验理想化。然而，有高度责任感的管理者会重视现实，只提出可以实践操作的设想。既实际可行又魅力四射的方案不仅具有创意性，而且还享有切实可用的资源。让理想和现实相结合，需要协调各方的利益，为方案寻求支持。
谢尔刚到捷蓝航空时就发现，从来没人关注过公司网站上用户行为的数据记录。比如，客户原本选了哪种机票，到最后却没买。这种情况如此重要，公司却鲜有人花心思去弄清楚。于是，谢尔便向财务管理处提议，对这一信息加以利用，以制定更具战略性的市场营销策略。然而，财务对此表示反对，称不了解该信息的性质。后来，谢尔写了一篇报告，直接找到捷蓝的创始人和首席执行官戴维·尼尔曼。听了谢尔的见解后，尼尔曼亲自呼吁公司行动起来。“戴维跑遍了整栋办公大楼，苦口婆心地劝说大家把这一数据作为核心资料加以分析研究，” 谢尔说，“我这种行为可能会引起他人的反感，但这些数据实在太重要了，我无法对此视而不见。”
以用户为中心的管理方式
以用户为中心的管理方式是由用户目的、公司目标和技术可行性三者平衡组建而成的一个三角结构。
用户目的：用户希望通过与公司互动而完成的事宜，以及通过数字技术所满足的需求。
公司目标：与用户相连的公司目标，例如增加销售量、提高商品的平均价格等。
技术可行性：这一因素意义重大，所提方案必须要切实可行，且必须控制在可用的预算和资源范围内。
总而言之，以上三种因素彼此之间总会发生冲突。例如，用户希望享受免费的服务，而公司则希望获得盈利。如果公司过分强调短期收益，但提供的产品质量低劣，到头来只会害了自己。倘若公司不顾技术可行性，只是硬生生地强调要满足用户目的和公司目标，那么它最终将一事无成。
以用户为中心的管理方式需要清晰界定用户目的、公司目标和技术可行性，并且认真平衡三者的关系。当三者处于完全和谐的状态时，就能实现利润最大化。
用户目的和公司目标常常紧密相连，但它们的定义方式和实现方式大不相同。定义用户目的时，公司首先要明确两个最基本的问题：谁将用到本公司的数字服务，以及为什么会是他们？如果是家珠宝店的网站，并且还提供批发珠宝制材服务，那么该店网站的访客极有可能是有意购买珠宝的消费者或是批发制材的珠宝制作商。如果是家报社的网站，那么它的访客不仅有已经订阅该报的读者，还有尚未订阅报纸、只是进来浏览一下标题的人。勾勒出用户群的大致轮廓后，企业常常会安排一名训练有素的公司人员和一名目标受众进行一个小时左右的面对面交流。在这个过程中，目标受众使用尚不完善的数字产品进行网上操作，告知公司人员自己在操作过程中出现的困难和问题，以及自己采用的解决办法。以上述两个例子来说，通过这种用户体验，珠宝店就能够了解客户想要获知哪些具体信息，报社就能够知晓读者的订报过程是否顺利。此外，管理者还可能会获知自己的竞争对手是如何满足用户需求的。当然，他们还可能会获得一个更为重要的信息，那就是，用户的哪些需求尚未得到满足。
通常，公司与目标受众的直接交流过程会将受众的角色加以细化，从而更好地研究特定用户群的需求、目的和行为，以求真正满足其所需。比如，在考虑是否要添加某个功能时，设计师会思考用户是否会用得到它。如果不常用，那么这一功能就要靠后放；如果经常用，那么设计师就会把它置于优先考虑的位置。这样做，企业就能清楚地看到哪些功能是必备的，哪些是可有可无的。这也为向领导开口说“不”提供了有力的依据。领导不是要求搞新花样吗？可如果这个新花样不符合主要用户群的利益，就必须放弃它。
接下来，管理者还需率领团队明确公司目标。明确公司目标，不仅仅是简单地计划产品的销售量，还应该弄清楚公司希望通过数字技术做成哪些具体的事宜。比如，管理者需要思考衡量企业成功与否的标准是什么。如果以销售作为标准，又可以细分为销售量、销售利润以及销售量的增幅，具体采用哪一个呢？如果以访问量作为衡量标准，那么，是要统计访问人数，还是统计访问人次呢？统计的对象是某个特定地理位置的访客，还是购买高额利润产品的访客呢？只有明确了这些关键的指标之后，才能成功地导引数字技术的应用，回应用户的需求。例如，若珠宝公司希望增加批发销售额，那么管理者就要把专业珠宝商的需求摆在优先位置。如果报社希望增加广告商认为有价值的访客人数，那么管理者就要把业务焦点对准这类特殊人群。
最后一个要素是技术可行性。什么样的技术才既能实现用户目的，又能实现公司目标呢？在回应用户需求的过程中会遇上怎样的技术难题？为解决这些疑问，管理者需同工程师详细探讨，制订清晰的计划，明确在既定时间和资金条件下，哪些目标能够实现，哪些不能实现。
管理者和以上三要素的关系并非到此结束。为持续满足用户和公司的需求，管理者必须时时评估数字技术的实际应用效果，积极捕捉机会加以改进。
以用户为中心的两种设计模式
谷歌的数字产品设计方法是研究用户行为，从点滴做起，逐步完善产品。
谷歌的管理部门每次改版网站首页或者升级产品时都会安排严格的用户测试。谷歌网站上写道：“我们对谷歌的每一样内容都会进行测试。相比直觉和猜测，企业更加注重实际数据信息。”谷歌比大多数公司（或者说其他所有公司）都更加重视寻求确凿的资料，来证明新的功能是否有助于改进用户体验。许多产品都被送往谷歌实验室进行测验，以期尽早获得用户反馈，尽快调整设计任务。对亿万用户进行大量的产品测试极具价值。谷歌的用户测试为谷歌带来了极大的利惠，有了它，管理者可及时对设计方案做出取舍。“我们有信心，而且也有数据可以证明，我们采纳的方案的确可以改进用户的使用体验。”
这样做是为了尽可能地完善产品。谷歌的创始人拉里·佩奇说：“最完美的搜索引擎应该能够正确理解用户目的，切实满足用户所需。”不过，要做到如此，需要时时对产品进行点滴的修改。有大量用户几乎察觉不到谷歌的微小改动。比如某天，谷歌某项搜索结果不再仅仅显示网页内容，而是增添了相关的视频内容；又或者某一天，谷歌神奇的搜索算法系统为某类问题提供的搜索结果比以前稍稍好了一点儿。这些变化如此微小，用户通常难以察觉。就这样，谷歌一点一滴地改进自己，永不停歇。
谷歌的这种用户测试和解析模式对网站的发展起到了极大的促进作用。对自己设计的许多东西进行测试，从而选出并放大最佳选项，有了这一模式，无须寻找设计高手，只需做大量的测试和分析就能找到优化用户体验的方法。但是，这种策略也是有瑕疵的，那就是，网站的架构无法得到跳跃式的变动。
“数字技术应用领军团”中的苹果公司可谓轰动了整个世界。苹果公司发展的动力源主要是灵感创意而非数据分析。众所周知，史蒂夫·乔布斯是个完美主义者，他的设计团队具有卓越的才华和能力。因此，人们相信苹果公司创意无限，无所不能。乔布斯说：“我们的任务就是打造完美的用户体验，如果做不到这点就只能怪自己。”虽然苹果公司并没有完全抛开用户测试这一环节，但是所有重大创意的提出和实现所依靠的都是核心团队的本能和直觉。他们有想法，有眼光。一旦创意开花结果，不仅会影响数百万用户的日常生活，更会使全球商务发生变革。
如果说谷歌的解析设计方式能够达到“局部高点”，那么苹果的灵感设计方式则能攀上“全球顶峰”。前者只允许在现有的设计框架内进行小修小补，让产品的易用性和效益慢慢达到峰值，即“局部高点”。然而，小修小补永远也无法到达“全球顶峰”。“全球顶峰”指的是一个伟大的创意思想以一种翻天覆地、史无前例的方式回应用户的需求。要想真正企及世界之巅，就必须摈弃所有条条框框，摒弃所有成见和狭隘认识，放眼全景，纵观大局。
不过，苹果采取的策略存在巨大的风险。只要赢了一次，用户的期待就会直线飙升。要想获得成功，就必须拥有超凡卓越的人才（如此才俊实难获得）。由于这种策略强调的是给世间带来爆炸性的变化，而不是对产品进行循序渐进的改进，所以有人认为，苹果产品无力经受时间的考验。比如，针对iPhone 3G和iPhone 3GS中程序过多的问题，苹果使出的招数竟然只是在iPhone 4中增加了文件夹功能，靠这招解决程序管理问题实在是粗糙笨拙。iPhoto是款管理数码照片的应用软件，界面漂亮直观，但是如果储存的照片过多，程序就会不堪负荷。由此可以想象，随着时间的推移，相比其优雅、简洁且极富创意的设计初衷，苹果产品会变得越来越复杂、越来越笨重。把伟大的灵感同点滴的改进相结合，恐怕才是最受称道的模式。
把用户至上的理念植入最高管理层
对许多公司而言，似乎只有负责网络的部门才会考虑以用户为中心。网络部门与信息技术部门关系密切，但与公司高管层的关系则不那么密切。不过，在精于运用数字技术的企业，管理者已经向公司的各个部门宣传用户至上的理念，推动该理念渗入公司的文化和思维方式之中。这种势头虽然刚刚萌生，却实实在在地发展着。
. 沃尔玛公司推选公司网站的首席执行官劳尔·巴斯克斯担任沃尔玛西部公司的总裁，业务涉及23个国家的1 200家分店。公司希望借助巴斯克斯的网络技能，密切融合网络业务和实体店业务，以提升公司业绩。现在，巴斯克斯已升任为沃尔玛全球电子商务的执行副总裁，并将业务打入了加拿大和英国等市场。
. 营养系统公司聘请乔·雷德林担任董事长兼首席执行官。当时，营养系统公司的业绩正在不断下滑，聘请这位美国在线公司的前任董事长兼首席执行官意味着公司希望强化同客户的网上互动行为。不久之后，2009年，公司推选数字执行官克里斯·特里尔担任市场营销部主管。在其任职的两年内，特里尔负责重新设计了公司的网站（随后便离职，担任魔法服务网站ServiceMagic的首席执行官）。
. 2011年6月，美国运通公司采取了一个大胆的行动。运通公司发现，在一些领域，技术正在迅速改变着人们的消费方式，为了能在这些领域继续保持成功，它聘用了乔希·西尔弗曼负责信用卡等服务业务。顺便介绍一下，此人之前曾任Skype（讯佳普）的首席执行官和eBay的高级主管，还是一家运营成功的技术风险资本基金会的高级主管。
. 天气频道聘请美国在线媒体网络公司的前任总裁迈克尔·凯利担任首席执行官，以期扩大公司在电视、网络和手机领域的业务。
. 巴诺书店提拔负责公司数字业务的主管威廉·林奇为首席执行官。现已离任的首席执行官史蒂夫·里焦曾这样对分析人士和记者说：“仅一年时间，他就把我们的电子商务转入了正轨，把公司打造成了一个在电子书等数字资料领域迅速发展的主要玩家，并同一些大型技术公司建立了重要的合作关系。”现在，为了加强公司同客户之间的多渠道联系，林奇正着手经营实体店的零售业务。
为使效率最大化，管理者必须要接触公司的各个部门：向销售部咨询销售策略和销售状况，同人力资源部探讨人才引进，同信息技术部门商谈软件采购，甚至还得联系行政服务部门处理相关事宜，比如打造数字化的会议室等。所有部门都必须接受以用户为中心的管理者所提出的见解和所认定的发展机遇。以用户为中心的管理者应该能够认识到，不仅要照顾公司内部用户的需求，还要照顾潜在客户、求职者等公司外部的人的需求。要实现这一目标，第一步就是营建同心圆组织。下一章将对此加以阐述。
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展开
——张瑞敏，海尔集团首席执行官
传统企业怎样面对互联网挑战？有人觉得用互联网，就是花钱买技术。但我觉得那只是一些战术。互联网时代，企业绝对不能一上来就琢磨钱口袋，想方设法忽悠消费者买。你首先要考虑的是：哪怕他不是给我付钱的客户，我能不能把他变成使用我产品或服务的用户？也就是关注核心要从“客户”变为“用户”。这是当前传统企业转型首先要解决的一个观念转变。
——周鸿祎，360公司董事长
《用户战略》的观点敏锐，而且提出了非常具体的战略方法。他呼吁企业经营者本着服务用户，而不是欺骗用户的宗旨，来创造一种以用户为中心的数字体验。如果公司想要增强自己在数字商业环境下的吸引力，这是一本必备指南。
——《出版人周刊》
《用户战略》提供了一条企业转型的实用路线图，不仅清晰列出了企业可以如何利用数字技术来进行更有创意的营销，而且指明了企业成功必需进行的观念的转变。
——马修·恩格尔，博斯公司合伙人
任何企业想要寻求将数字体验与产品服务结合起来的有效方法，都该看看这本《用户战略》。作者将企业数字化工具的发展演变娓娓道来，让我们看到数字技术如何使企业与用户有效互动。
——莱蒙·卡萨德苏斯-马萨内尔，哈佛商学院企业管理教授
当前不断发展的数字化经济下，《用户战略》给出了一幅成功企业的蓝图。本书必将成为数字转型的开创性著作，在接下来十年里，对大多数企业来说，转型是必然之举。
——约翰·C·威廉姆森，美国康卡斯特电信公司高级副总裁
亚伦·夏皮罗及其公司HUGE完美破解了当今数字化环境下企业成功的密码。《用户战略》说明数字技术在企业与用户的联系中的重要作用，展示了如何用数字技术将公司和品牌推向更高水平。
——迈克尔·罗斯，埃培智集团主席兼首席执行官
用户体验是企业成功的关键，然后很多企业却经常对此误解。《用户战略》给出了极有价值的观点，告诉你如何打造一个用户至上型企业。
——伯纳多·罗德里格斯，开普兰公司首席数字官