在准备这本书的过程当中，我接触到了很多被人家认定是“非常优秀的教练”的普通人。这些人的工作职责并没有明确的规定，要求他们扮演这么一个角色，但是为什么他们会被其同事认为“类似于教练”的呢?
“他聘用了我们，对我们加以培养并严格要求我们，使得我们顺利升职，直到我们在公司坐上比他还高的位置，担任比他还重要的角色，才善罢甘休。”——汉森·拉姆齐，当他提到加利福尼亚的达他噶达·达斯古普塔教授时如是说。
“他时刻准备着为他的下属提供各类咨询服务。”——乔伊斯·厄比（Joyee Irby），当她提及圣卡洛斯城公园与游憩（Parks andRecreation）公司的执行官拜瑞·威斯（Bar。ry Weiss）时如是说。
“他永远是那个善于发掘他人身上的潜质，看到某些可行性方案的人。他常常可以说服我们接受一些东西，在他的引导下我们很少会作出否认的回答。”——莎拉·拉森（Sarah Larson），当她说到Insight Imaging公司的市场总监克里斯·艾默瑞（Chris Emery）时如是说。
虽然上面三个例子当中所描述的主人公都没有受过专业训练，他们的职业也并非教练，但是他们都因为自身在教练方面展现的才能得到了下属或者是同事的极大肯定。这些主人公也从来不以教练的身份自居，事实上他们都相信自己只是一个比较出色的领导而已。出于同样的原因，没有人认为他们充当的就是教练的角色，而他们也从来不曾以同样的方式训练员工。
这些究竟向我们传达了怎样的信息呢?有很多。首先，教练的方法不是唯一的——当然，我们也不希望它是唯一的。希望用一个万能模型来迎合工作场合当中每个个体的多样化需求显然是行不通的，因为他们有着各自独特的经历和需求。也就是说，对于某个人，你可以是最好的教练，但是对于其他人，情况也许就没有那么理想了。这就意味着，如果你需要同时指导好几个教练对象的话，你应该按照实际情况，做好策略上的调整，而不应该采取千篇一律的态度。其次，这些例子告诉我们，并不是非得经过正规教练才能承担起一个教练的角色。事实上，你在训练过程当中所付出的每一点努力都会得到他人的认可。
问“教练为何物”就像是在问“什么才是真正的领导力”一样，答案因人而异，立足点不同答案也不尽相同，所有对于教练这个词我们有着很多定义。同一个问题被如此多的定义充斥着，而其中很多定义是重复的，甚至还会出现自相矛盾的情况。就像对待领导力的定义问题一样，我们在定义怎样才算是一个优秀的教练这个问题之时，也只需要在这些定义当中找出最被自己认可和信任的那一个即可。找到最符合自己心意的定义，然后按照它的要求执行。你不需要其他人同意你的观点，你要做的只是找到能够引起你内心共鸣的那个定义。
我是这样定义“教练”的：一种有意义且可靠的，通过作一对一的常规交流而确立关系，谈论内容涉及教练对象的生活全景以及其潜力。
这个定义当中的每一个词都非常重要。我将为大家逐词解析。
有意义：教练与教练对象之间的交流并不是高谈阔论。这不同于项目进展情况的每周报告会或者计划大会（虽然，如果你们没有其他时间可以碰面的话，在这样的场合做一些交流还是很不错的）。这个过程事实上给予了教练对象一次放开日常工作压力来分析更深层次的问题的机会。比如说，什么能够促使雇员提高生产积极性，什么能够使他（她）感到满足。
可靠的：如果没有可靠作保证，教练与教练对象之间的交流也只能流于表面，不可能产生持久而有效的变化，也不可能从真正意义上促进教练对象的进步。
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