楼河，诗人，著有《楼河诗选》《野外七人诗选》等；著有《邓丽君私家相册》等。曾在华为公关部门任职。

    《华为哲学概论》对华为企业文化的运作方式与成功路径做了深入分析，阐述了有关华为的最新、最热门的危机话题，并对其危机的产生原因及应对之法提出了自己的判断和见解。把华为的成功与危机放置在同一个参考系统中观察，在分析华为的成功路径的同时，也指出其中埋伏的隐患，把华为的成功与危机作为一件事情的正反两面进行了解读。

　　体制出逃者的福祸相倚
　　当任正非从一家国有的部门经理岗位上离职时，他与几位朋友凑齐了约2万元人民币创办了华为公司。其时为1987年，其地乃是深圳。这是一个了解华为的人所深知的故事。然而，大多数人关注的是华为2万元原始资金的创业之艰，却几乎忽视了任正非创业的时空背景——改革开放年代，一个体制化格局正在逐渐被破开的时期。这是一个崭新的年代，充满了变化、不安和机遇，所以当我们将华为或任正非放在这一历史维度上去观察时，却让我们对它有了另一番思考。
　　正如吉姆·科林斯在他的名著《基业长青》中所观察到的：“伟大的公司并不靠伟大的构想起家。”实际上，华为的创立，主要出于任正非本人的谋生需要。任正非本人就在《一江春水向东流》等多篇文章中坦承，自己是在人生无路可走的时候，才被迫创建了华为。
　　上世纪80年代，任正非由于中国整建制的大裁军，以转业干部的身份来到深圳一家国有企业——南油集团就业，尽管是从军队来到了民间，但实际上仍在巨大的体制中生存，得到体制的保障。虽然当初选择深圳，是因为这里代表了一种体制开放，让正值壮年的任正非怀抱梦想有所作为，但脾气火暴的他在新环境下仍是进展不顺，在一次交易中有200万货款他没有收回来。这在当时是一笔不小的数目，为此他打起了官司，但官司结束之后，他也难在南油集团待下去了。
　　体制是封闭的，要从南油离开去其他地方，并没有今天跳槽那么容易。当时的任正非养家糊口的责任很重，不但有自己和妻儿这个小家，父母也和他住在一起。为了养家，任正非只有选择了辞职“下海”创业，也自此正式告别了体制。“下海”是个很生动的词，下到沉浮的商海之中，意味着离开了岸上，要自己解决生存问题，要么在岸上已经把船造好，要么泳技高超，否则就是生死难料。这是一个巨大的身份转换，体制提供的一系列的福利待遇将随之消失，不仅如此，连养老金、公费医疗、工商保险等之前由原单位解决的社会保障也没有了。当时的人们出门办事，没有单位盖章证明，许多事情都干不成。
　　任正非被逼到一个“不游泳就淹死”的大海之中。这是一个民营经济开始兴起的年代，虽然生机显露，但依然是困难重重。民营企业的身份并没有得到意识形态的认可，在很多人心目中，民营企业主是不讲道义的。上世纪80年代，在任正非的原籍浙江甚至还发生过“柳市镇八王事件”，温州8名私营企业主被以“投机倒把”的罪名送入监狱。直到1987年，中国颁布了《城乡个体工商户管理暂行条例》；次年，又颁布了《中华人民共和国私营企业暂行条例》，提出了“私营企业是指企业资产属于私人所有、雇工八人以上的营利性的经济组织”，并“鼓励、引导私营企业健康发展，保障私营企业的合法权益”，才对民营企业有了清晰的界定和合法化。
　　祸兮福之所倚，风险有多大，机遇也可能有多大。1985年12月25日至1986年1月5日，国务院在深圳召开第二次全国特区工作会议，确立了深圳建立外向型经济的发展目标和工作重点。因此1987年创业的任正非也顺应时势，把华为定位为贸易型公司。创业之初，企业生存下去是首要目标，当时的任正非对华为并没有多么高远的抱负。华为前副总裁刘平在其《华为往事》中就回忆说，创立之初的华为虽名为技术公司，实际上并没有明确的方向，“什么赚钱做什么，还卖过减肥药”，真是与“技术”绝缘。
　　从代理商到豪赌自行研发
　　一次偶然的机会，经辽宁省农话处的一位处长介绍，华为开始代理香港鸿年公司生产的用户交换机PBX（也称为集团电话，是现代办公常用的电话通讯管理手段，可集团性管理外线来电与内线呼出），同时开始承担PBX的安装、维护等服务。鸿年公司的这款交换机是一款40门的模拟交换机，由几个香港青年研制，后来在珠海合资生产。任正非后来在一次讲话中回忆说，当时的代理业务做得并不顺利，“因为经常得不到供货，让客户逼得不知道如何是好，差点让人当成骗子”。话虽如此说，却给华为提醒了两点：交换机很火，中国通信市场正在快速发展；与其做代理，不如自己做产品。
　　代理生涯帮助华为进入了电信设备行业，虽然这是一个被任正非称之为“因为幼稚”而走进去的行业，却让他“因祸得福”，迈向了辉煌。1990年，香港鸿年公司被国有企业收购，新的公司也随后取消了华为对其交换机的代理资格。但是，凭借一两年来的代理经验，华为已经在电信领域积累了大量的客户资源，加之当时交换机的售价高昂，任正非决定自行开发用户交换机。
　　尽管是从无到有，但任正非强大的执行力却在产品开发速度上充分展示出来。1991年，华为就开始销售组装的小型程控交换机BH01，用于宾馆和小企业。但是这款交换机已经不能满足客户的需求，公司因此决定集中人力物力，要用几个月的时间，研发出华为自有品牌的交换机。在华为的宣传口径里，“自主创新”的用语鲜少出现，这个专利积累最为丰厚的中国公司，崇尚的是所谓的“开放式创新”、“站在巨人的肩膀上的创新”、“围绕客户需求的创新”，实际上并不拥有多少原创性专利技术。早期华为在研发交换机上就体现非常鲜明的“开放”，最早这款BH01，实际上是仿制的，“用复印机精确一比一地复印印刷板”，而所用的工具也不专业，是万用表和示波器。
　　通信设备的研发成本很高，这种“开放式创新”观念的形成，完全是基于一种务实主义的考虑，是华为减少研发失败成本的策略。在决意投入开发自有品牌产品之时，华为的人才、资金十分缺乏，对任正非而言，这无异于一场豪赌。但是，在看清程控交换机的未来市场时，这场研发的豪赌就变得极有意义。但也正因为这仍是一场豪赌，所以要尽可能降低投入的成本，减少不必要的浪费。
　　当时华为的研发人员几乎都是刚从学校毕业的学生。华为公司内部一直流传着一个画面：一群研发人员手捧教科书，“一边看着南京邮电大学陈锡生的《程控交换原理》，一边设计软件硬件”。不但研发经验匮乏，研发人员的配备也非常单薄，项目组的开发人员只有五六个人，要负责全部硬件的设计和软件的编写及调试，一位经历了当时情况的老员工回忆说：“关键时刻，从白天到晚上不断地编写软件，调试、修改、再调试。记得有位工程师，负责改写软件和测试全机性能。他累了就抽支烟或闭一下眼，病了也一边吃药一边不停地干。当项目成功，机器出厂，他又到上海指导安装开通，累得连眼角膜都掉了，不得不住院手术，才保住了视力。”
　　自行研发的过程虽然非常艰苦，但塑造了华为人的团队奋斗精神，比如广为人知的床垫文化：“十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。在工段上班，包括开发人员，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干，包括公司领导也是这样。”“每天加班到很晚，熄灯就睡。四周老化测试的机架，设备上一闪一闪的信号灯，高频电流的振荡声，伴随着枕戈待旦的华为人进入梦乡。”
　　由于人员数量有限，所有员工的工作范围也就非常广泛，大家没有职位之分，搞研发的博士经常变成搬运工和包装工，设备测试好后，就临时叫上周围几个人一起将设备装箱，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。
　　创业时期的华为工资不高，更没有任何补贴和加班费可言。尽管人数不多，开始决定投入自行研发的1991 年，公司的现金流还是十分紧张，到处借贷困难，到账的订货合同预付款，都全部投入到生产和开发。“产品出不来，全国各地已经预定华为交换机的催货电话、电报、传真不断，我们都感到前所未有的压力。”经历当时过程的老员工回忆说。
　　1991年12月，华为此次研发的产品终于通过了全部的基本功能测试，首批三台BH03（24/224）于12 月2 日包装发货出厂。到月底，公司举办了一场简单的自助餐庆功会，庆祝华为第一个自有知识产权和品牌的产品出炉。但事后很多人才知道，公司在1991 年收到的订货预付款也已经全部用完了，华为账上已经没有什么资金，“再发不出货，公司就要破产了”。
　　从“西乡军校”到“黄埔军校”
　　1992年，华为的销售收入达到了1.5亿元，员工超过100名，开始开发农村市场使用的局用程控交换机，也就是后来帮助奠定华为业界地位的C&C08。C&C08的设计目标是万门机（可以支持接入1万个有线的固定电话的交换机），但是这群准备研发万门机的人，却多数连万门机什么样子都不知道。
　　研发BH03时，员工称当时公司在宝安西乡的所在地为“西乡军校”，而参与C&C08研发的华为原副总裁刘平则称“C&C08是华为的黄埔军校”，因为，C&C08的研发人员，如郑宝用、毛生江、李一男、洪天峰、费敏等人后来都成为了公司的高层，这是一个极为锻炼人的项目。
　　BH03、C&C08等产品的研发过程，让华为成为最典型的艰苦奋斗的公司之一。和奋斗精神共融在一起的还有家庭般的团结观念，所有的研发人员都把公司当做自己的家，每个人在办公室都有一个床垫，任正非告诉他们，累了随时可以躺在地上休息。而很多人加班晚了后，就睡在了公司。公司食堂不但提供早、中、晚餐，晚上9点之后还提供宵夜，并且有洗澡和看电视的地方。这使得很多员工“除了睡觉，大部分时间都待在公司里”，“宿舍里除了一张床，就没有什么了”。
　　当时的研发人员目标非常简单，就是尽快推出新的交换机，因此加班到半夜两三点是常有的事情。不过，华为并没有强迫大家加班，相反很多人喜欢这样的工作环境，公司允许大家上下班不打卡，“可以早上睡到十一、十二点才起来，吃了中饭接着干”。
　　当时的任正非也经常是吃住都在公司，和所有的员工一起紧张忙碌地工作。《华为人》登载过一则有关他的床垫故事：“那时西城厂还在装修，一家外协厂区送货，正值中午休息，送货的业务员就找张泡沫板在地上睡了一觉，醒来发现身边多躺着一个人，打完招呼一看，正是我们任总。”
　　任正非不但通过自身的言行去鼓动研发人员拼搏，同时也在物质激励上实行了很高的标准。经过第一批交换机的研发成功和市场成功，公司提供的研发条件、给予员工的物质回报也有了很大的改观，员工的工资由1991年的每月几百块，上升到1993年的1000以上（本科1000、硕士1500、博士2000是基本标准）。而参与C&C08研发的人员，待遇更是可观，在产品还没有研制出来的情况下，每个月的工资几乎都会上涨，并且涨幅不低，1993年2月进入华为的刘平，从3月2600元的工资涨到了年底的6000元。
　　……

自序
上篇：风华绝代乱世生——成功者华为
第一章 从代理商到业内大鳄——华为成长史
再见，体制！
一场豪赌
从“西乡军校”到“黄埔军校”
对房地产说“不”
“农村包围城市”的背后
“天气好时，别忘记晒钱！”
出征海外
难得的机会
“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海”
国际版“农村包围城市”
市场机会窗的出现
2005：挺近欧罗巴
美国，冰冷的大门
第二章 振兴通信，中华有为——华为人的精神食粮
任正非的家国观念
“振兴通信，中华有为”
作为文化策略的民族主义
作为公关策略的民族主义
第三章 老板，父亲，校长——多重角色下的任正非
任正非的复杂身份
企业文化宣传大师
以运动树理念
洗脑？抑或激励？
穿透人性的激励才有效
第四章 抬头遥望北斗星——华为人的行动指南
“华为基本法”的诞生
客户至上的逻辑
要“奋斗”，不要“劳动”
不奋斗，就回去找妈妈
自我批判：任正非的金箍圈
新时期的“上山下乡”
不要脸的人才会成功
“唯有惶者才能生存”
第五章 走出去，才能走得更远——华为的国际化战略
务实的冒险主义者
狭路相逢唯有勇者胜
低价，也是一种策略
压强原则与机会窗理论
“见谁都说好”
投机与反投机的辩证法
论突破大T的必要性
下篇：问君能有几多愁——华为的危机
第六章 高处不胜寒——华为转型之困
成为第一之后怎么办？
从“抢粮”到“守粮”
业务转型，前途未卜
华为手机的真相
纠结的领先者角色
第七章：关山难度——华为国际公关的挑战
美国，大门难开
自证清白，一个难题
欧洲人眼里的“低价倾销者”
本土化难题
丧失主动权的公关
关系型媒体策略的利与弊
公关问题出在哪儿？
消除数字鸿沟的领跑者
全球化语境：根本之道
第八章 艰苦奋斗过时了？——华为的企业文化危机
文化早过时了
变了味儿的“员工持股制度”
隐患重重的双重差序格局
员工非正常死亡的背后
绩效主义优劣之辨
“灰度”理论的灰色色调
第九章 谁能替代任正非？——华为的接班人难题
华为文化能延续吗？
CEO轮值制度之辨
缓兵之计？
任正非的高傲与功利
从《我的父亲母亲》到《一江春水向东流》
附录：华为相关文献选编