云计算、个性化定制、免费设计……
看到这些词，你能想到这是一家从事家具制造的企业吗？
这就是尚品宅配，一家成立将近十年，每年依旧保持高速增长的企业。
它的商业模式，不仅受到业界的疯狂学习和模仿，并被互联网大佬阿里巴巴的高管推崇为“C2B模式样板”，更是前广东省委书记汪洋眼中的“朝阳企业”！
一家制造企业如何与计算机与网络结缘，更与云计算这样的名词联系在一起？本书为您讲述尚品的故事，剖析它逆生长的商业模式。
所有的秘密，请听作者娓娓道来……
站在宜家的肩膀上
现在，尚品宅配名气越来越响，不但在家居业成为一种现象，在定制行业也成为绝对的老大；许多权威媒体纷纷展开对其商业模式的解读，许多制造企业更将尚品当作观摩研究的对象。
但至今依然有许多人无法清晰地说出尚品模式的内涵。在尚品，任意的房间类型都可以实现囊括厨房、卧室、书房、客厅、餐厅家具的一站式全定制。但是，当李连柱他们跟不熟悉或没听说过尚品宅配的人介绍尚品宅配时，90%的人会直接问，你们类似宜家吗？
不错，在家具行业，尚品的确很“像”宜家，有亲切、温馨的感觉。有人分析，全球最大的家居用品商宜家之所以成功，是因为它通过标准化的构件与“搭积木”的组合产品模式满足了消费者千奇百怪的个性化需求，同时拥有卧室系列、厨房系列、照明系列、房屋储藏系列等约上万个产品，为消费者提供了方便的一站式购物体验。
不过，宜家将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成，严格意义上讲是一种“半定制化”产品。
尚品宅配也为消费者提供橱柜、衣柜、书柜、电视柜、餐桌椅、沙发等全屋家具的模块化选择，但尚品宅配显然在宜家模式的基础上又更进了几大步：消费者在这里是完全主动的，家具可以完全由消费者自由定制；它实现了消费者家居的全屋定制，满足了消费者对于家具“个人专属”的独特性需求；更重要的是，尚品宅配还提供“一网打尽”的一站式服务，这种
服务包括前期的免费设计、中期的定制生产到后期的上门免费组装，等等；最后，它还可以让消费者不但在门店进行选择，更可以在网上进行全程购物体验……可以说，尚品是可以定制的宜家，是站在宜家肩膀上的“超级宜家”。
最初，尚品宅配只做橱柜定制，将订单外包给下游家具厂家，自己只提供设计方案，这种轻资产模式虽然没有库存上的烦恼，但成本非常高，质量也参差不齐，交货周期长而且无法保证。后来，李连柱决定创办真正属于自己的家具制造加工厂，并对家具制造流程进行彻底的信息化改造。
目前，尚品宅配可谓国内家具行业中信息化程度最高的企业。从为顾客免费提供三维彩色虚拟设计，到生产工人根据电脑的指令实现无纸化快速生产，以及在售前、售中和售后阶段，尚品宅配都使用信息化跟进系统。
在尚品宅配的一位高管看来，随着消费者个性化需求的不断增加，尚品宅配打造的“完全属于自己且独一无二”的全定制化家具将越来越受到消费者的青睐。他认为，除了视觉系统稍弱外，尚品宅配其实比宜家要“强”得多：宜家的售中和售后服务基本上是客户自助式；与之形成鲜明对比的——尚品宅配有专业的导购，设计师根据客户户型免费设计效果图，实现了家具的完全个性化定制……
2008年以后，尚品宅配内部的人不再提宜家，但最近他们又开始重提宜家了，因为太多行外人仍然不了解定制家居是怎么一回事，依然把尚品宅配与宜家比照，到尚品宅配店面看了感觉不错，说“很像”宜家。
有一次，阿里巴巴副总裁金建杭问李连柱，你的竞争对手是谁？李连柱答不上来，一是没有想过竞争对手，二是真的找不到竞争对手。金建杭建议李连柱把宜家作为竞争对手。他介绍说，很多年前阿里巴巴也找不到竞争对手，后来把沃尔玛定为竞争对手，因为以沃尔玛为对手很有好处，你会用心研究他们，发现自己差在哪里或强在哪里？“我们一研究就发现，原来沃尔玛的物流世界一流。这一块是阿里巴巴的大弱项，于是赶紧加强物流建设，迎头赶上，带来了后面更好的发展。”
这个建议对李连柱来说，犹如醍醐灌顶，他开始认真思考：也许将尚品与宜家绑在一起未必不是件好事。
现在，尚品宅配已喊出这样的口号：我们是“可以定制的宜家”。突出了自己的“卖点”：尚品宅配这里既有宜家产品的便宜、多样组合的优点，又有比宜家多出来的可以实现完全的定制，以及更具价值的免费服务。
这样做当然更多是基于一种竞争战略，因为两者虽然相似之处不少，但不同之处更多。尚品人骄傲的是虽然规模上无法跟宜家比，但尚品模式已超越了宜家。现在他们要做的是继续打磨好自己的模式。“我们不可能再走宜家的老路，不可能再造一个宜家，我们就是要把自己的事情做好。”李连柱的QQ签名是20世纪汽车大王亨利?福特的一句话：“最值得畏惧的对手从来不关注你，它只专注自己业务的每个细节。”“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马’。”
在公司市场部举行的会议上，李连柱经常说，我们不要跟别人比价格，不要以为别人降价了我们也要降。别人是汽车也好，马车也好，那是他们的事，我们却是行业里新造出来的火车。当初火车刚出来的时候可能连马车都跑不过，但随着时代的发展，两者完全不可相提并论!
让阿里巴巴“眼红”的商业模式
“尚品模式”受到越来越多的关注，但对于其模式的内涵，大家莫衷一是。有人认为它是个性化数码定制，有人认为它是工业化与信息化的融合，有人认为它是O2O的电子商务，有人认为它是大规模柔性化生产，有人认为它是连锁加盟……
还有人表示看不懂，因为里面融合了太多的新潮词汇，还有很多不可思议之处——工厂里几乎没有库存，尚品宅配的销售额究竟有没有其吹嘘的那么大？许多家具业同行观看尚品宅配的生产厂后持强烈的怀疑态度。
但也有人一眼就看出了尚品模式的本质，他就是长江商学院的战略学教授、阿里巴巴总参谋长兼执行副总裁曾鸣，一位响当当的战略学专家。
曾鸣博士对于战略创新、战略转型、战略联盟与并购、电子商务以及国际化战略等方面的深入研究——均被《管理评论》（Academy of Management Review）和《组织科学》（Organization Science）等世界顶尖的管理杂志认可和发表，并被《华尔街日报》、《经济学人》以及美国消费者新闻与商业频道（CNBC）和英国广播公司（BBC）等媒体广泛报道。
在影响未来商业格局的各种力量中，互联网显然是最具活力的决定性因素。长尾、众包、维基、轻公司、湿营销、免费经济，这些缤纷复杂的新理念背后，是否有一个贯穿其中的大趋势？通过阿里巴巴集团的实践及五年多时间的广泛调研，曾鸣意识到，工业时代以厂商为中心的B2C（商对客）模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代。
在数个公开的论坛场合，他甚至有些尖锐地指出：“所有管理者都必须警醒的是：在现代工商业发展史上，C2B模式的大量浮现，是一个从未有过的事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是塑造全球商业气候的巨型洋流。能否把握这一大趋势，将决定谁是未来的商界领袖。”
2012年2月，中文版的《哈佛商业评论》发表了曾鸣教授的一篇轰动性文章《C2B：互联网时代的新商业模式》。在文章中，他鲜明地指出，互联网时代的新商业模式一定是C2B，而C2B的特征是：个性化营销、新渠道、柔性化生产和社会化协作的供应链。
令人惊奇的是，这篇文章中，曾鸣教授专门花了整整一页来谈论尚品宅配，并将它作为C2B模式的样板大加推崇，视之为中国C2B模式罕见的杰出代表。站在阿里巴巴这个互联网巨头的高地上，曾教授为何对后来者、规模并不大的尚品宅配如此“眼红”？
说起曾鸣教授与尚品宅配“结缘”的过程，还得从2010年说起。那时的曾鸣教授虽然已担任阿里巴巴的高层职务，但一直对中国企业，尤其是与互联网相关的企业创新极为关注。那一年，他看到媒体所描述的尚品宅配独特的模式后，对之产生了浓厚的兴趣，主动联系，不久就亲自带着阿里巴巴的两个经理来到广州登门拜访。
刚开始，李连柱还以为对方是来谈合作的，就照例介绍了公司的情况。在会议的过程中，一个随同曾教授过来的经理问了一个问题：“你们如何定位客户？”
这个问题李连柱在过去融资的过程中经常碰到，很多投资公司都这样追问：你们面向的客户人群是谁？客户的收入水平怎样？面对的市场是红海，还是蓝海？……过去，李连柱一般都会很老实地告诉他们：“我不知道该怎么样定位。”因为从当时的客户数据看，有高档楼盘的客户，有一般工薪阶层，实在没有办法准确地定位客户群——他们可能完全不一样。
这个问题一直困扰着李连柱。倒是那一天曾鸣教授为李连柱解了围，他反问那位经理：“iPad从3岁小孩到70岁老人都在用，你认为它是什么定位？”一直仔细听着李连柱介绍的他认为，不能用传统行业里的工具来分析研究一个创新的模式，否则就会完全搞错。
此次会面结束后，后来阿里巴巴的内部人士又与尚品宅配有过几次接触。据说阿里巴巴内部有人专门研究尚品模式，以致后来阿里巴巴的一些人见到李连柱都连声说：“尚品宅配，我们很熟啊!”
两家公司之间无论规模还是影响力都相当悬殊，而且之间没有任何战略合作协议，甚至没有合作，但身为互联网电子商务老大的阿里巴巴似乎对尚品宅配特别青睐。
2011年9月，在阿里巴巴第八届全球网商大会上，尚品宅配的官方商城新居网荣获阿里巴巴颁发的全球“十佳网商”——尽管新居网在阿里巴巴实现的销售远不及其他获奖网商。在此次“新商业文明论坛”上，曾鸣专门邀请李连柱做了演讲。
后来，在曾鸣的力荐下，阿里巴巴高管两次带着著名经济学家前来考察研究尚品模式。一次是阿里巴巴副总裁带着国务院发展研究中心的陈清泰和著名经济学家吴敬琏，其中陈清泰感慨地说：“中国人其实不笨，我们也在不断创新!”他更寄予厚望：“尚品宅配给家具行业带来革命性变化，它一定可以超越家具行业，推动整个产业链发展!”
另一次是中央政策研究室经济局局长、研究员吴立新来尚品考察。在考察过程中，他对尚品生产模式评价很高，用了“革命”这个词，认为未来的制造业一定是这个发展方向。“每天几千个不同订单从这些机器得到命令生产，
不简单!”
李连柱在与他们的专题研讨会总结出尚品宅配的成功关键词：“全屋家具、顾客个性化定制、数码设计、大规模生产、店网一体化经营”，那时的他依然认为“两化融合”带动产业升级是其商业模式的核心。
没想到的是，一直对尚品模式抱有浓厚兴趣的曾鸣教授对其商业模式作出更深更精辟的提炼——C2B，并将其研究成果还刊登在《哈佛商业评论》上，引发大家对这一模式进行讨论。
由此，李连柱对阿里巴巴的经营境界有了更深的认识：“阿里巴巴现在考虑的已经不仅仅是自身企业的问题了，他们是站在整个国家发展或行业发展的高度做战略规划啊，真了不起!”
……
引子
01 “尚品模式”
义务宣传员
风投其实“不疯”
站在宜家的肩膀上
让阿里巴巴“眼红”的商业模式
来自工程院院士的惊叹
02 因为相信 放心去闯
创意尚品
电脑“扫街”
“我是安装工!”
“你是设计师，还是销售员？”
“水晶杯是我的!”
21岁的姑娘“硬着头皮上”
“哭也值钱!”
定制的细节是一种关怀
无设计不定制
周迅“很尚品”
03 看不懂的生产线
“三个硕士搞的家具厂”
给德国机器“装上人脑”
“技术天才”
“仓库危机”：干到黎明
魔幻“梦工厂”
04 管理“三条线”
执行：“开门七件事”
每个动作用数字说话
竞赛：我们来“打赌”吧
捍卫“我的”荣誉
05 “老大”是我同学
领导力“同学会”
“成长树”的成长
为员工“挖洞”：洞越挖越大
“谁是我的守护天使？”
“同居”18年
06 模式是谁创造的
个性化消费浪潮
“不务正业”的领军者
10000个样板间的“奇幻漂流”
“最可爱的人”
“不打烊的家具店”
1+1>3
“新大陆”的哥伦布
后记 来自未来
后互联网时代的商业模式
扎根于现实的土壤
附录 “尚品模式”是如何炼成的——对话尚品宅配董事长李连柱
从“为员工挖洞”开始
商业模式的发现：从消费者出发
模仿宜家，超越宜家
工作竞赛化，竞赛娱乐化
云计算：尚品宅配的未来“像苹果公司”
