孟祥林，河北保定人，经济学博士。现任华北电力大学副教授，硕士生导师，社会与经济发展研究所所长，经济学研究室主任。主要研究领域：马克思主义理论、中国经济改革与发展、区域经济、管理学理论与人力资源开发。近年来，主持及参与研究国家社会科学基金、教育部等各类课题30余项，完成企业委托课题25项。完成专著l5部。在报纸、杂志上发表论文400余篇。

　　《人力资源管理案例分析（第2版）》第一版受到了广大读者的喜爱和诸多高校老师的肯定，现对全书进行修订再版。本书定位为应用型特色教材，编写思路有别于一般的案例分析教材，作者避开了传统教材的编写方法，而是尽最大努力在精炼案例内容的基础上，将重点放在分析层面。具体而言本书的特点在于：
　　《人力资源管理案例分析（第2版普通高等学校十二五规划教材）》的结构严格服从管理专业课程体系的需要。不是从管理学的一般意义上撰写，而是专门针对人力资源管理方向。案例内容涉及人力资源管理理论的各个层面。
　　本书着力于构建管理专业学生的人力资源管理技能培养，内容阐述贴近企业的实际操作，让学生在阅读中体会管理方法，以管理学教学为蓝本延伸开去演绎出具有实战性的管理方法。
　　主要体现在两个方面：在本书的内容中，采用示例方式以便学习者模仿；在思考练习中，结合教学内容和管理中的热点问题，采用情景题使学生在讨论中提高能力。
　　全书内容力求简洁、明了。力争做到案例分析与理论阐述不重复，案例经典且简明扼要，将篇幅的重点放在案例分析层面，通过案例分析给读者提供切实可行的解决问题的思路，而不是拘泥于理论层面的泛泛而谈。
　　本书内容深度介于教材与学术专著之间，使读者感觉有嚼头。虽然案例分析是针对具体问题进行探索，但问题的解决方法又不失一般性。本书在满足教学需要之余还可以作为科研工作者的参考书。

　　考核的整个实施过程采用了量化指标考核方法，但是从量化指标的评分过程看，没有一个非常明确的评分标准，且大部分列入考核的指标如工作方法、工作效率、品德指标、修养指标和能力指标等均是软指标，软指标的评价过程中不免会掺杂个人感情因素，在很大程度上损失了量化指标的精确性。以不精确的指标来对员工进行精确的分析所得出的结论就会严重损失其价值。笔者认为软指标本身就不太适合量化，强行使软指标量化只能使得硬指标软化，表面上看是在对员工进行量化考核，实际上量化的根据已经失真：由原来的客观依据转变为感情依据。因为每个人的知识结构、价值观、感情和态度等的不同从而对同一件事情的认知会产生很大的偏差，所以不完全的根据必然会导致不完全的结论，以不完全的结论来对员工进行评价必然会对员工的行为产生不正确的导向，使得员工对自己的行为感到不理解：自己努力程度很高但得不到较好的评价，没有作出很大的努力却得到了很好的评价，员工会注重评价者感情因素的培养，员工普遍认同：感情培养=价值创造，于是更多的人会更多地注重人际关系建设而偏离了考核奖勤罚懒的初衷。理论上认为可以进行量化的指标是那些客观性比较强的因素，而这些软指标的选取缺乏足够的客观性。
　　2.部门分别考核加大了部门之间的不平衡。
　　分层滚动考核的基础是月度考核，月度考核是建立在各个部门分别考核基础之上的，这样的考核方法只能将本部门小区域内部的员工进行等级划分，而不是整个企业全体员工的比较，这样就严重扩大了部门之间考核的不平衡，即在一个部门（假设是A）整体状况不如另一个部门（假设是B）的情况下，会使得B部门选出的优秀者与A部门同样多，同时也可能出现B部门中比A部门还优秀的人员没有被选上，而A部门中不如B部门优秀的人员却被选上了，考核过程会损失员工的积极性，使得员工怀疑考核的公平性。出现这种结果的原因在于企业总部只是提出一个各部门考核的指标，没有在全企业进行统一考核，即考核指标到各个分部门去贯彻，考核结果被平均分配到各个部门，全部员工范围内的平均主义转化为部门间的平均主义，全部员工范围内的竞争转化为部门内部员工之间的竞争。考核的结果看起来非常准确和公平，实际上缺乏科学性。员工考核应该是着眼于整个企业效率的提升，考核自然就应该在整个企业平台上来进行，但是现在是以部门为考核平台，就会使得一个部门（高水平部门）的收益转化为另一个部门（低水平部门）的收益，低水平部门的员工是依靠企业考核过程的政策优势获得不公平的收益。这种制度的长期实行就会鼓励低水平部门长期低水平而遏制高水平部门的发展，损失整个企业效率。
　　3.分阶段考核实际上强化了考核者权利。
　　企业实施的月度考核、季度考核和年度考核的分阶段考核制度为考核员工提供了量化考核的充分依据，在很大程度上增强了考核的科学性和客观公正性。
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二、Js公司目标管理存在的问题分析
三、Js公司目标管理的完善对策探索
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案例11 以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策
案例12 狼性还是羊性：企业文化选择与发展趋势分析
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案例15 招聘急如火，员工遭困惑
案例16 A学校的“创新型”人力资源管理措施
案例17 薪酬与“心愁”
案例18 投票制转为审核制的评优问题分析
案例19 x公司流于形式的绩效考评
案例20 M公司干群关系引发的思考
案例21 A公司的优秀人才榜的台前幕后
案例22 A公司的考核制度改革后
案例23 A集团的“卸磨杀驴”用人策略
案例24 为企业人力资源困境支招
案例25 “选拔”公司业绩滑坡的“替罪羊”
案例26 M公司员工从忠诚到背叛的思考
案例27 “画槛选官”——“拔”人才也是“压”人才
案例28 公司“花瓶”堵心堵肺的职业“蜕变”之路