“技术型成功”为何走不远
　　无论是港湾网络、商务通、橡果国际、波导手机还是比亚迪电池，在内在逻辑层面上均呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种“技术”型成长路径事实上代表了一大批本土企业的成长轨迹。
　　企业的创立和早期的高速成长往往依托于技术、市场、运营某一方面的“一技之长”，缺乏“一技之长”的企业很难赢得生存基础。然而，沉迷于“一技之长”的胜利则往往容易将企业引入歧途，最终导致增长停滞甚至创业失败。所以，许多企业的成功是“技术”型路径的成功，失败也是“技术”型路径的失败，我们甚至可以将之称为“企业成长的第一悖论”。
　　需要说明的是，多数企业的“技术型成功”首先是值得肯定和尊敬的。只是从企业持续成长的角度，我们还需要关注如何在取得“技术型成功”之后不致陷入“技术”型成长路径的误区而最终导致“技术型失败”。否则，企业的所谓“成功”就只具有“赚取第一桶金”的意义。
　　而从企业持续成长的角度出发， 我们就不得不去思考和回答一个问题：“技术型成功”能走多远？
　　回答这个问题，至少有五点思考需要引起重视，而这五点思考无一不涉及对企业成长核心逻辑的探寻。
　　第一，什么是真正的成功
　　如果我们不仅仅是为了赚一把钱而是为了做好一家企业，如果我们不仅仅是为了创业者的某些满足而是为了对社会能够有所贡献，那么对企业成功的判断至少应当考虑三个方面：
　　一是价值创造能力，企业的第一使命首先应当是为客户创造价值，企业的自身价值获取也只能来源于为客户创造的价值之中，而只有真正地对客户谦卑和敬畏才有可能为客户创造真正的价值。
　　二是内源性成长能力，企业的高速成长如果主要是基于中国市场的因素、行业特有的因素、外在机会的因素等外部因素，那么只能说明你是一时好运。问题在于，让“成功者”去思考和承认自己的“成功”是“好运”式的外部成功又是何其不易。
　　三是持续性成长基因，企业如果不能培育和形成自己的成长基因，则无论一时多么辉煌终将难以持续。而成长基因只能构筑于内在的文化和组织层面，而不可能是外在的资源和要素层面；只能构筑于员工集体的层面，而不可能是领导人的个人层面；只能构筑于持续的否定和创新的基点之上，而不可能是对既往成功的夸大和沉迷。
　　第二，“一技之长”的背后是什么
　　不同企业的“一技之长”其“技术含量”是不同的，取得“一技之长”的暂时成功后，企业有必要思考三个问题：
　　一是你的“一技之长”是否符合价值公理，所谓价值公理包括基本的商业逻辑和社会伦理。如果你的“一技之长”并不能为客户创造真正的价值，甚至是建筑在误导乃至欺骗客户的基础上，这样的“一技之长”就可能成为“一技之殇”。
　　二是你的“一技之长”是否属于内部优势，即依靠企业自身创造的竞争优势。如果你的“一技之长”依赖的是外部的机会或者资源，这样的“一技之长”并不能称作真正的“一技之长”。
　　三是你的“一技之长”是否具有模仿障碍，模仿障碍的背后是企业独占性的资源和能力基础。如果不具有这一点，那么这样的“一技之长”很快就会变成别人的“一技之长”而消弭于无形。
　　第三，比较竞争优势与持续竞争优势区别何在
　　在探讨“技术”型成长路径的利弊得失时，有必要澄清两个概念：比较竞争优势与持续竞争优势。
　　比较竞争优势，是站在与对手竞争的角度、以超越对手的思维获得的相对的优势，这种优势相对容易获得，也相对容易被模仿和超越。
　　持续竞争优势，则是站在自身价值创造的角度、以持续变革创新的思维获得的能够使企业在否定之否定的循环中不断再生的优势，这种优势当然很难获得甚至根本不可能获得。
　　其实，所谓的比较竞争优势与持续竞争优势只是研究人员创造的理论性概念，其意义不在于让我们形而上学地就概念论概念，而在于让我们建立起一种思维，一种能够站在企业价值创造和持续成长的角度看待和思考问题的思维。
　　不必讳言，持续竞争优势本身是一个“虚无”的概念，因为如果你把“持续”的时间拉得足够长，有哪个企业能具有真正的“持续竞争优势”？但这却并不影响这一概念对我们的指导价值，因为真正伟大的企业无不是在这种思维的指导下前进和取得成功。
　　第四，“术的成功”为何不能持续
　　理解了比较竞争优势与持续竞争优势的概念，我们便不难理解“术的成功”为何不能持续。因为，“术的成功”本质上是一种比较竞争优势。对此可以分成三个层面来理解：
　　首先，企业的短期高速成长往往依托于某一方面或某几方面的“一技之长”，但长期持续必须依靠各个方面均衡发展的体系竞争力。企业成长本身就是一个长板与短板不断平衡的过程，然而当沉迷于“一技之长”之中时企业往往容易掩盖或忽略其他短板，最终因为短板制约和管理失衡而招致失败。
　　其次，企业的迅速崛起和超越对手往往依赖于优秀的领导人，但长期持续必须依靠脱离了个人影响的组织能力。而“一技之长”式的“术的成功”本质上是个人的成功而不是组织的成功，离开个人很难保持。
　　最后，任何“术的成功”都是特定背景和特定条件下的成功，任何“术的成功”也都有其效用边界，任何企业不可能依靠单一的“技术”层面的成功保持长期优势，当“术的成功”趋近于其效用边界时，企业面临的便是真正的危机和挑战。
　　第五，企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼？
　　既然“技术型成功”难以走远，为什么还有那么多企业步入“技术型成功”的误区？想来原因不外乎三点：
　　一是认识上的误区和缺陷。相当一部分企业并不认为或者不愿意承认自己的成功是“一技之长”式的“术的成功”，而更倾向于有意或者无意地夸大和拔高一时成功的意义与价值。更有甚者，一些曾经 “成功”的企业领导人内心深处隐藏的不正是一种“赌徒心态+偏执性格”吗？
　　二是陷入路径依赖而难于走出。领先代表暂时的位置，领先却不一定代表真实的潜力。但现实中领先者却往往错把一时、一技、一术的成功当做永恒，容易或多或少地产生超越理性的膨胀心理，从而或者由于谨守过去的成功路径而自缚手脚丧失了未来机遇；或者由于沉迷一时的表面成功而忽略了运营体系的提升与核心能力的培养；或者由于膨胀心理的产生而增大了高估自我、轻视对手、错判形势、漠视规律等犯错误的可能。
　　三是转型挑战至为艰难。当企业真正意识到“技术”型路径之积弊时往往已经错过了转型的最佳时机，而且转型挑战特别是企业领导人自我否定的内心挑战往往至为艰难，非有雄才大略且苦心孤诣者不可能成之。
　　……