第1章 从质量到优异结果<br>约瑟夫•M•朱兰<br>关于本章<br>本章定义了组织中产品、服务和过程之质量的作用和重要性。一个在质量上优于竞争对手的组织会被认为是市场质量领先者，最近则被称为是达到了“卓越绩效”。组织生产的产品和服务必须满足顾客的需要。如是，顾客就会购买这些产品和服务，组织就能实现销售收入。所有的组织都能将普遍质量管理方法用于设计、保持和持续改进产品和服务质量，从而取得优异的结果。<br>本章要点<br>1.坚持不懈地提供高质量的产品和服务的组织要胜过那些不能这样做的组织。顾客是否满意取决于产品和服务的质量能否满足他们的需要。<br>2.高质量的产品和服务对于组织有着两方面的影响。首先，质量使得组织可以提供优于竞争对手的产品、服务和过程，从而改善财务业绩。其次，坚持不懈追求高质量形成了组织可持续发展的文化。<br>3.高质量的产品和服务能够增加销售收入。收入的增加可以来自销售额、预算拨款、学费、政府基金，等等。<br>4.质量优势可以转化为更大的市场份额，但这必须有比竞争对手进步更快的系统性做法。<br>5.质量意味着“适目的性”。这意味着无论是生产产品还是提供服务，都必须“适合”其目的的要求。为了适合目的，产品和服务就必须具备正确的特性，并以最少的故障或无故障的方式（达到和超过六西格玛水平）来满足顾客的需要。<br>6.顾客从自己的视角、以自己的语言来表述其需要。供应商（生产者）必须理解这些表述背后所隐藏的真正的需要，并将这些需要翻译成供应商的语言。<br>7.成功建立了质量优势的组织实施了各种不同的质量策略。我们的分析表明，尽管这些组织所采用的策略各不相同，但它们的做法存在着诸多相似。<br>8.本手册既提供了各种普遍性策略的细节，也就各个特定的组织如何从中获益提供了建议。<br>第2章 质量对社会和文化的影响<br>约瑟夫•M•朱兰<br>关于本章<br>商业和科学技术的发展极大地扩展了非天然的产品和服务的范围和种类。这使许多现代工业社会中的人拥有了更长的寿命和更加安全的生活。他们在很大程度上避免了他们的祖先所要面对的各种危险的威胁。可是，这些非天然的产品和服务也带来了新的依赖和新的风险。多年前，作者提出了“质量大堤下的生活”这一短语来描述这些新的危险（Juran，1969）。本章讨论的便是不良质量对于我们的社会和环境所带来的影响。<br>本章要点<br>1．人类社会有史以来就依赖着质量。在工业社会中，我们把我们的安全、健康甚至日常的福祉都置于了诸多质量“堤坝”的保护之下。可是，这些非天然的产品和服务给我们的社会带来了新的依赖和新的风险。这些风险必须降低，否则就会在金钱和文化上对我们造成损失。<br>2．追求高质量是所有国家的共同目标。这一目标必须在能决定一国当务之急的重要力量，如政治、经济和社会力量的作用下，与国家的其他目标相竞争。<br>3．保护消费者权益运动指的是通过集体行动来帮助消费者解决其问题的运动。没有人知道消费者的不满率在过去几个世纪是否增加了，但我们知道由于商品和服务总量的增加已使得消费者不满的总量增加到了一个巨大的数字。<br>4．消费者对于产品的了解呈现出巨大的差异，有些甚至是一无所知。因此，产品的实际使用可能会与预期的用途大相径庭。但许多产品和服务是根据预期用途而不是实际使用情况设计的。由于人们以“不适合目的”的方式使用产品导致了伤害，从而产生了许多法律纠纷。<br>5．许多权威机构组织发布和实施质量标准。有些机构是政治性的，如国家的、地区的和地方性的机构。还有些机构是非政治性的，如行会、行业协会、标准化机构等。这些权威性的机构都取得了实施各种管制计划的地位，从而成为了决定产品和服务可销性的潜在因素。所有的组织都必须考虑到这些管制的影响，否则就有可能招致惩罚。<br>6．美国在20世纪所发生的这类法律诉讼在数量上有了显著的增加。伴随诉讼数量的增加，单件索赔和损失的规模也在显著增加。在设计所有的产品和服务时，都必须考虑到如何使不良质量可能造成的诉讼损失最小。<br>第3章 质量管理的普遍方法<br>约瑟夫•M•朱兰<br>关于本章<br>本章讨论有关质量管理这一主题的基本概念，定义了一些关键的术语，并辨析了当代各种相似但又有所不同的绩效改进计划。本章明确了质量管理的关键过程，这些过程融合在组织的战略结构当中，我将之称为“普遍方法论”。本章还讨论了尽管质量管理是一个永恒的概念，但为了应对人类社会不断发生的变化和危机，这一概念也在频繁地发生变化。<br>本章要点<br>1．“质量管理”是一套普遍性的方法，企业、机构、大学、医院或任何其他的组织都可以应用这套方法来确保所有的产品、服务和过程满足利益相关者的需要，从而实现优异的结果。<br>2．正如我们在第一章 “从质量到优异结果”中所讨论的，“质量”具有两重含义，对此必须加以明确和沟通。第一重含义是指用于满足顾客需要并实现顾客满意的产品和服务所具有的特征的好坏程度，另一重含义则是免于不良。<br>3．朱兰三部曲体现了创造高质量的产品、服务和过程所要求的普遍原理。<br>4．质量管理所遵循的普遍原理适用于任何类型的组织，包括公司、机构、企业、政府部门、学校、医院等。<br>5．通过发掘消费者的意愿，实施创造创新性产品和服务的过程，将使每一个组织都能更好地理解顾客的需要，从而创造或设计出满足这些需要的产品。<br>6．在生产中要实施确保产品符合设计准则的过程。我们必须对质量进行控制并预测其市场表现情况。<br>7．采用系统性的方法来提高质量或实现突破以消除生产过程或产品中长期存在的缺陷。<br>第4章 质量计划：设计创新性的产品和服务<br>约瑟夫•A•德费欧<br>关于本章<br>新产品开发过程是组织中最重要的业务过程之一。它是未来的销售、绩效和竞争力的生命线。制造业中传统上开发新产品的方法往往来自产品开发部门。在服务类组织中，新服务的开发是由来自多个部门的从事新服务设计的专门小组来进行的。此处所讲的“质量计划”是指开发满足顾客需要的新产品（包括有形产品和服务）和过程的一个系统性过程。设计创新性产品的方法多种多样。六西格玛设计、精益设计、世界级质量设计、并行工程、软件敏捷设计等，都是常见的方法。本章主要讨论那些具有共性的方法和工具，这些方法和工具有时会被开发部门所忽略。质量设计方法和工具将促使组织开发出突破性的能够为组织创造收益的产品和服务。<br>本章要点<br>1．质量设计与创新是朱兰三部曲的三个普遍过程之一。为了获得新的产品、服务及过程的突破，这一过程是必不可少的。<br>2．有效的设计过程必须有一套稳健的方法和结构，用以创造新产品（有形产品、服务和信息），并确保在产品投入市场之前开发出包括过程控制的关键的运营过程。<br>3．朱兰质量计划模型由以下这些简单的步骤所构成，它主要着眼于对那些将从新产品中受益的顾客的更好的理解。它不是六西格玛设计那样的统计设计方法，它常用于设计新的服务和过程。其步骤如下：<br> 确立设计目标。<br> 定义所针对的市场和顾客。<br> 发掘该市场、顾客和社会的需要。<br> 开发将要满足这些需要的新设计的特征。<br> 开发或再开发产出这些特征的过程。<br> 开发过程控制以将新设计转入运营阶段。<br>4．六西格玛设计模型，常被称为DMADV，由一系列统计设计方法所构成，主要适用于制造类产品。这一模型有着类似的步骤，也包括了朱兰模型中的一些工具：<br> 定义项目和目标。<br> 测量对于顾客和质量最为关键的那些特性（critical to quality，CTQ）,确定所需特征。<br> 分析所获信息并创建体现CTQ的高阶设计。<br> 进行详细设计，并在转入运营之前进行评价和优化。<br> 确认设计要求并制作最终产品。<br>第5章 质量改进：实现绩效突破<br>约瑟夫•M•朱兰 <br>约瑟夫•A•德费欧<br>关于本章<br>本章的目的是说明突破的本质以及它与实现优异结果之间的关系。本章讨论那些普遍的和基本的概念，这些概念定义了创造“对当前绩效的突破”的那些方法。因摩托罗拉、GE的努力而广为人知的六西格玛绩效改进模型就是最广为应用的实现突破的方法。尽管第12章“六西格玛：改进过程有效性”会详细对此加以讨论，我们在本章主要讨论一些理论基础，给出关键术语，对当代的各种彼此类似但又有所不同的绩效改进方法加以辨析。本章将聚焦于领导者在确立组织的持续改进战略时的作用。<br>本章要点<br>1．对当前绩效的突破旨在消除各种不良，如过久的缺陷、过久的延误、过长的周期时间，以及由于过程不佳产生的不良质量而导致的高成本。<br>2．于1950年代确立的朱兰通用突破程序由实现优异结果的六个步骤构成。这些步骤包括：<br>a提出并明确问题。（由管理层做。）<br>b确立项目和团队。（由管理层做。）<br>c诊断原因。（由项目团队做。）<br>d纠正问题。（由项目团队与产生问题的工作组做。）<br>e巩固成果。（由项目团队与相关的运营人员做。）<br>f复制成果并提出新的项目。（由管理层做。）<br>3．所有的改进都是通过项目来实现的。为了实现突破，领导者必须确立目标和项目并提供资源，以确保目标和项目的完成并取得成果。<br>4．实现突破是最高管理层的职责。具体来说，最高管理层必须：<br>a建立确定项目优先次序的跨职能委员会或推进小组。<br>b提出并选择突破项目。<br>c建立项目章程，其中包括了对问题和目标的规定。<br>d提供资源来实施项目，尤其是人员和时间。<br>e为项目指派团队、团队领导者、促进者、六西格玛的“黑带”。<br>f评审进展、消除障碍、管理文化抵制。<br>g表彰、认可。<br>5．项目的选择要求管理层要有相应的技能和方法以确定“可实施”的项目，从而也能让团队理解问题和目标。<br>6．要实现当前绩效的突破必须有两方面的“历程”：诊断历程和治疗历程。这些历程也就是运用基于事实的方法来解决绩效问题。<br>7．诊断历程按照如下顺序进行：<br>a从问题到问题的症状。<br>b从症状到关于症状原因的假设。<br>c从假设到对假设的测试。<br>d从测试到确立症状的根原因。<br>8治疗历程按照如下顺序进行：<br>a从根原因到设计根原因的治疗措施。<br>b从设计治疗措施到在运营条件下测试和提供治疗措施。<br>c从可行的治疗措施到处理可预测的变革抵制。<br>d从处理变革抵制到针对治疗措施建立新的控制，从而能够巩固成果。<br>9．有大量的努力用于创造更为简单易行的改进方法，大部分都无果而终。六西格玛DMAIC改进模型获得了广泛的认可以及最广泛的应用。其基本步骤如下：<br>a选择问题并启动项目。（由管理层做。）<br>b定义问题。（由倡导者和管理层做。）<br>c测量症状的重要程度。（由项目团队做。）<br>d分析信息以找出根原因。（由项目团队做。）<br>e通过给出关于原因的治疗措施来进行改进。（由项目团队做。）<br>f实施控制以巩固成果。（由项目团队和部门做。）<br>10．在变革过程中，所有的项目和团队都会遭遇障碍，会有来自各个方面的反对，会遇到来自经理、员工或工会的推托或拒绝，我们将之称为对变革的抵制。所有的管理人员都必须懂得如何克服这些抵制。<br>第6章 质量控制：确保可重复和具有符合性的过程<br> 约瑟夫•M•朱兰<br><br>关于本章<br>本章就符合性的过程，亦即“控制过程”加以讨论。“控制”是一个普遍的管理过程，这一过程旨在确保所有关键的运营过程的稳定——防止负面的变化并“确保计划的绩效目标能够实现”。控制包括了产品控制、服务控制、过程控制，甚至还有设施控制。为了保证稳定性，控制过程就要评估实际的绩效，将实际绩效与目标对比，针对所存在的差异采取行动。<br>本章要点<br>1．质量控制是一个普遍的管理过程，基于这一过程来管理运营活动以获得稳定性，亦即防止负面变化并“维持现状”。质量控制是通过采用反馈回路来进行的。<br>2．产品或过程的每一个特征都是一个控制的主题，反馈回路正是围绕这一中心来建立的。人员的控制应该尽可能多地由基层员工来进行，这包括办公室职员、工厂工人、销售人员等。<br>3．在对质量控制加以计划时广泛使用到流程图。设施控制中的最弱一环是遵守日程计划。<br>4．为了确保严格遵守日程计划就必须有独立的审核。<br>5．明确哪些是主导性的过程变量有助于计划人员分配资源和确定优先次序。<br>6．在过程控制的设计中，应向操作人员提供区分真实变化和误报警所需的工具，最好是提供有助于区分特殊原因和一般原因的工具。这方面的一个有效的工具便是休哈特控制图（或控制图）。自我控制适用于所有职能中的过程，也适用于从总经理到一般工人的所有层次。<br>7．对结果的责任应当融入到可控性当中。理想情况下，有关某个过程是否符合过程质量目标的决策应当由员工作出。<br>8．要采用自我检验，必须满足几方面的标准：首先是质量第一；还有相互信任、自我控制、培训、资质等。对于被委任进行产品符合性决策的人员，除了应向他们提供决策指南之外，还必须明确规定其责任。<br>9．管理的适当次序是，首先建立目标，然后计划如何实现目标，这包括了选择适当的工具。在计划质量控制时，应当提供一个供所有决策者使用的信息网络。<br>第7章 战略计划与展开：由良好到卓越<br>约瑟夫•A•德费欧<br>关于本章<br>本章描述了组织建立愿景并部署战略计划以成为市场“质量”领导者的这一过程。战略计划与展开过程解释了组织如何通过整合和校准各种方法来实现卓越绩效。本章主要讨论如下这些重要议题，即如何将战略目标与组织的愿景和使命相校准，如何在整个组织中展开这些目标，如何发挥战略计划的益处。<br>本章要点<br>1．战略计划（SP）是确立长期的经营目标并设计实现目标的手段的系统方法。基于质量管理的组织转型应当与组织的战略计划整合起来。<br>2．战略计划方案使组织能够将包括质量改进目标在内的所有目标在组织中加以展开。它为最高管理层作出合理的战略抉择以及确定组织的各种活动的主次提供了依据。<br>3．与组织的战略目标不协调的活动应当加以改变或取消。<br>4．本章将定义战略计划过程及其展开工作，讨论展开“质量目标”的系统方法。<br>5．本章还将阐述领导者在实施战略计划并确保其成功方面所发挥的具体作用。<br>第8章 业务过程管理：创建适应性组织<br>约瑟夫•A•德费欧<br>关于本章<br>要成功地实现优异的经营成果，很大程度上取决于对于那些大而复杂的跨职能业务过程的管理，如产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、供应链、分销，等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得过时、过慢、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言（这类过程的数目相当庞大，本章稍后将会讨论到），其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。本章通过确保重要业务过程的所有权归属，来帮助组织保持其可持续性和适应性。组织掌握了朱兰三部曲的全部过程，就能够解决业务过程的所有权归属问题。<br>本章要点<br>1．要创建可持续和适应性强的组织，就必须对所有的关键业务过程每天进行管理。这只有当组织的愿景和使命得到充分的展开后才能够做到。<br>2．要确立与组织的愿景相关联的战略目标。愿景为高层管理者所共享，并以关键业务目标的形式在整个组织中得到展开。<br>3．确立跨职能、全职的业务过程团队，由管理系统（教育、沟通、绩效管理、表彰奖励、薪酬、职业通路）领导并受到管理系统的支持。<br>4．每个团队的宗旨都是以持续、日常的方式来持续、显著地改进所负责的主要业务过程的效果和效率。<br>5．对过程主管授权赋能，使之对这些关键的业务目标负起责任。<br>6．要具有卓越绩效和项目管理方面的技能以管理进度、成本，并将工作计划在组织中进行协调和实施。<br>7．最高管理层要在组织中并向外部利益相关者积极推动业务过程管理（business process management, BPM）的重要性、影响、进展和成绩。<br>8．已经实施了BPM的组织的领导者认识到这是一个持久的过程，而非偶尔为之的一次性事件。他们知道持续重视业务过程对于组织的长期成功是至关重要的。<br>第9章 朱兰转型模型与路线图<br>约瑟夫•A•德费欧<br>贾尼丝•杜塞•汤普森<br>关于本章<br>组织实现卓越绩效，将使我们这个世界免于技术失败，从而避免对于环境和人类的危害。使组织由一种文化转型为另一种文化绝非易事。但是，通过系统地实施有效的、可持续的有益变革，这种转型是能够实现的。我们从第1章到第8章讨论了普遍的原理。本章将从普遍到具体，讨论实现卓越绩效文化的路线图。我们称为朱兰转型模型的这种系统方法能够使所有的组织通过预见未来而实现转型。在达到卓越绩效的状态之前，通常需要实施六个方面的组织突破。<br>本章要点<br>1．突破被定义为有目的地实现显著而持久的有益改变的过程，它通常与过程改进的目标联系在一起。转型要求组织实现突破。需要突破的领域包括领导与管理、组织结构、当前绩效、文化、适应性和可持续性。<br>2．组织的变革之所以必要，是因为如下三方面的理由（其中的每一个方面都有可能毁掉一个组织）：（1）高昂的不良绩效成本；（2）持续的社会变化；（3）不变革，组织就会死亡。<br>3．所有的组织都应被看作开放系统。开放系统依赖于与组织外部环境的成功互动，依赖于组织内部的各种专门职能间的适当协调。<br>4．在实现突破的过程中，某一个工作领域中出现的问题，其根源往往在过程的上游。因此，在某个工作场所受到绩效问题困扰的人们未必能够靠自己的力量解决这些问题。<br>5．只有有了积极的参与才能够实现卓越绩效，这种参与既包括造成问题的人，也包括受问题影响的人，还包括能够提出问题解决对策的人（通常是处在问题源头的人，也可能涉及其他方面的人）。<br>6．没有系统思考而孤立进行的组织变革很有可能比此前造成更多的问题。<br>7．建立转型模型和路线图的方法。<br>第10章 展望：促进环境可持续性的生态质量<br> <br>小约瑟夫•R•德费欧<br>布赖恩•A•施托克霍夫<br>关于本章<br>随着我们进入21世纪，质量管理也在开辟着新的天地。产品开发者在设计产品和服务时，必须满足其顾客的最新关注，这便是对于可持续和生态友好的产品的要求。无论是社会还是企业界，我们都不应只是固守现状，我们必须突破自我设定的界限，必须彻底地跨入一个新的天地——一个崭新的质量天地——从一开始就着眼于生态质量来设计过程和产品。本章将着重讨论质量管理的这一块新的领地，我们将其称为“生态质量”。<br>本章要点<br>1．对环境变化的理解。不断升高的大气二氧化碳水平已经与气候变化和众多的环境问题联系在了一起。诸如冰层融化、淡水短缺、物种灭绝这些现象预示着人类在技术发展进程中构筑起来的“质量大堤”上出现了裂痕。<br>2．社会责任。一向相互隔绝的社会在环境问题上开始认识统一起来，采取显著的、协调一致的行动，以加强质量大堤。特别地，人们通过采取种种立法、协定、协议、合约等措施，来鼓励正当的举措并限制那些不可取的行动。<br>3．企业责任。企业界正在投入各种项目和举措以应对和减少在产品和过程的整个寿命周期中的环境影响。组织对于其股东和社会负有应对未来变化的责任，这包括明确自身的碳足迹，并实施减少碳足迹的计划。旨在实现综合的碳足迹管理的“从摇篮到坟墓”的全面评估包括了五个寿命周期的阶段。<br>4．生态质量的概念及其实现方法都是崭新的，都还处在检验中。我们在此重点讨论其中的四种工具。
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