第1章 比亚迪：电池大王的新能源汽车梦
2009年9月28日，胡润中国百富榜发布，王传福排在第一位，从第103位到名列榜首，王传福只用了1年的时间。2009年11月5日，美国《财富》杂志中国富豪榜发布，王传福同样居首。王传福是深圳这座年轻的城市诞生的第一位中国首富，从白手起家到身家百亿，王传福只用了14年。
比亚迪在中国是独特的，一家企业横跨三大行业：汽车、电池和IT业。比亚迪的竞争对手都很强大，似乎个个都不可撼动，但王传福掌控的比亚迪总能用最快的速度做到大规模生产，并获取高额利润。目前比亚迪的IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额都已做到第一。在汽车领域，王传福提出比亚迪要在2015年做到中国第一，2025年做到世界第一。好多人听了之后都笑了，王传福郑重其事地说：“比亚迪和别的公司有很多不一样的东西。”
第一节 造物先造人
日本人不干，我们干
在全球电池行业，比亚迪本来是一只羊，后来慢慢变成了一只狼，最后强大到赶走了三洋、索尼等一群日本狼。
王传福是中国电池行业的专家，享受国务院特殊津贴，在比亚迪没人比他更懂电池。正是在技术上的极度自信，王传福的眼光一次又一次地穿透迷雾，捕捉到商机。
1993年，北京有色金属研究院在深圳成立比格电池有限公司，王传福任公司总经理。此间，王传福在一份国际电池行业动态中了解到日本将不再生产镍镉电池。这一则消息让王传福立即意识到这将是中国电池企业的一个机会。此时王传福的身份是北京有色金属研究院总院301室副主任、高级工程师和副教授。
充电电池在90年代是热销产品，广泛应用在各个领域。充电电池的市场前景非常可观，利润率极高。日本公司控制了全球90％以上的电池市场。为了保持技术优势，维持自己在电池行业的垄断地位，日本禁止出口充电电池技术和设备。
“日本人不干，我们干！”瞅准了机会，王传福决定自己单干，尽快上马生产镍镉电池。为此，王传福辞去比格电池有限公司总经理的职务，放弃“铁饭碗”，自己下海创业。1995年2月，29岁的王传福拿着从表哥那里借来的250万元，和几个创业伙伴一起创立了比亚迪科技有限公司，注册资本450万。
最初，比亚迪的业务主要方向是二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主打二次充电电池的委托加工（OEM）市场。
人+夹具=机器人
时至今日，创建一个公司并不难，生产制造出一个产品也不难，难的是如何用尽可能小的投入得到尽可能大的产出。要想在生产制造领域大有作为，必须在生产模式上有所创新，有自己的独门秘籍，在生产效率上优于所有的竞争对手。
今天的比亚迪拥有所有产品的自主知识产权，还有就是一个独创的生产流程。这两者是比亚迪战无不胜的核心竞争力。在最初进入电池产业时，比亚迪是一个先天不足的新手——一没有充足的资金，二没有具有竞争力的核心技术，但它后来却成为了全球电池业的老大。这多少有些让人感到不可思议。
刚开始涉足生产镍镉电池时，资金有限的比亚迪还买不起进口设备，拿不出足够的钱建设一整套生产线。王传福干脆凭借自己的技术，亲自动手制造关键设备，他带着自己的员工在深圳莲塘的旧车间里敲敲打打，创造性地组建出一套人力流水生产线。王传福把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，关键的生产设备只要认为自己能造出来，都用自行研发的机器来代替。
仿佛只有神奇的王传福才能把制造过程中的每一个环节摸透，找到一种方法把成本压到最低。日本生产制造商的生产线是全自动化，大量机器人分布其间。工业机器人，是在既定的程序下工作，只要不是人为因素，很难出现技术型误差。但是比亚迪买不起也用不起机器人，只能另辟蹊径就地取材——中国的劳动力便宜，且基数庞大。
比亚迪通过观察发现人手做大范围的移动，误差不会很大，真正的误差是最后把零配件装上去的误差。于是比亚迪在最后的环节设计了很多简单实用的夹具——不符合它的标准就装不上去。这样，比亚迪用简单的人力加夹具，模拟出比较低端的工业机器人的工作原理。这样，在比亚迪的电池生产线上，那些不必要的自动化环节统统换成一个个人工。比亚迪制造流程分解为很多个具体的细节，每组工人只需要做一步很简单的工作就可以。比亚迪就是通过这样的“人海战术”打败日本、韩国那些自动化生产的电池企业的。
这是一个“奇怪”的组合：自动化和人工化掺杂在一起，最后居然融汇为巨大的生产能力。生产线具备的成本优势，成为王传福日后拼杀市场所向披靡的利器。比亚迪成立的当年，就成功售出3000万块镍镉电池。
王传福对高科技生产线向来不迷信，不盲从。王传福不是学院派学者，不是哲学家，没有格套，不玩虚的。他是一个企业家，一个工程技术人员，一个实干家，很会算账。同样，在比亚迪的IT业务中，生产线上的设备60%都由自己开发，模式也是将每一道工序分解成若干个工位，用大量人工代替机械化生产，借此降低生产成本。
王传福带领比亚迪直接介入供应商的材料开发环节。比亚迪有强大的研发能力，它和供应商共同制订降低成本的方案，让自己的原材料比直接从国外进口原材料的成本至少低40%。
1997年，亚洲金融风暴袭来，全球电池产品价格暴跌20%～40%。日系电池生产制造商大都陷入亏损的泥沼不能自拔，而比亚迪凭借成本优势，迅速抢占了镍镉电池全球近40%的市场份额。名不见经传的比亚迪迅速把年销售收入提升到近亿元。
90%零部件自己产
比亚迪当初从事的IT业，多么时尚光鲜，如今梦想着制造汽车——这个有着百余年历史的传统产业。一般人看来，这是多么愚蠢的举动。
上海的二月，阴雨绵绵，有丝丝寒意，天空灰蒙蒙的。刚刚一个猛子扎到汽车制造业的比亚迪正在开经销商大会。见面会本来应该是喜庆欢快才对，可惜天公不作美，上海这样的天气会让人感到压抑。刚出炉的样车要展现给人看了——一款命名为316的新产品，其实也就是老车福莱尔的加长版，摆在了经销商面前。几乎所有的经销商都请了过来，让他们品评鉴赏，但看完车之后，很多人一句话没说就回房休息了。
这个新车见面会让所有的人都很沮丧，经销商百分之百不支持，其中60%不看好，40%不表态。这一晚，王传福没有睡好觉。这是发生在2004年的事情。
但三年多后，在比亚迪高调宣布打造电动车时，连太平洋彼岸的股神巴菲特都来捧场了。要知道巴菲特此时带来的还有留有体温冒着热气的美金——这太重要了——因为弥漫全球的金融危机已经让大企业、小企业们在寒风中瑟瑟发抖多日了。
2009年，全球汽车市场普遍不景气，中国汽车行业却一枝独秀。比亚迪第一季度销量多达近8万辆，同比增长近1倍。比亚迪公关部负责人自豪地说，金融危机对我们比亚迪汽车业没有什么影响。
比亚迪汽车奉行的是低价策略。外形、尺寸酷似丰田花冠的F3只卖5万多，非但远远低于合资品牌车型，也明显低于奇瑞A3等国产车型。
呵呵，10月我买了比亚迪F3豪华款的，听说很多工薪层都比较喜欢，配置还不错，用了几天了，感觉不赖。
这是汽车论坛里一个网友的一条留言，是笔者随手摘取过来的。这位消费者说的话很随意，没有什么修饰，直接把自己买车后的喜悦说了出来。
A00级小车，比亚迪可以卖到2万多，而奇瑞、长安的则在3万多。汽车的品牌、性能和品质在二、三线市场的吸引力，显然不如价格一个因素引发的效应大。当别人试图急于甩掉低价车帽子的时候，比亚迪汽车的营销策略则逆势而行，从其他自主品牌车企中大肆抢夺市场份额。
这一切都归功于超强的成本控制能力。比亚迪汽车为了更好地压缩成本，零部件很少从外边采购，除了轮胎是必须订购的，螺丝钉是没必要自产的，其余90%以上的零部件都由比亚迪自己生产。
能够产生规模效应的零部件都由比亚迪自己生产。汽车工业是一个模具工业。一辆汽车有一万多个零件，也就是有一万多个模具。如果你要做一个，贵一个，那么汽车做出来就成天价了，谁都买不起。
手机模具是比亚迪的主要业务，做手机模具的研发人员同样能做汽车零部件模具。比亚迪内部各业务之间有很好的协同效应，所以能把零件的成本一个个给降下来，降到最低，不能再低。这是比亚迪的本领。
一个认认真真的队伍
2000年9月，比亚迪迁入位于深圳市龙岗区葵涌镇的新工业园，占地面积达37万平方米，那时的员工人数已达1.7万多人。比亚迪公司的产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域；客户群包括所有这些领域的知名品牌，其中电动工具、无绳电话和电动玩具领域的全球市场份额在2002年已达39％、72％、38％。比亚迪成为中国最大和全球领先的移动能源供应商。
比亚迪不但要制造产品，还要自己造设备，造工厂，同时还要“造人”。生产制造企业的管理最后就是对人的管理，无论什么制度，最终还是要落实到人。于是，王传福认为应该——造物先造人。比亚迪就是靠着对人的管理，生产出好产品，直接叫板各大代工企业的。
王传福曾骄傲地说，比亚迪之所以能做这么多的产品，就是因为比亚迪有这么多的人，有这么大的一个团队，有一个认认真真做事的队伍。
比亚迪有14万人的队伍，我们是一个认认真真的队伍，我们并不比谁聪明，但是我们认真，把每件事做好，这就形成了核心竞争力。核心竞争力就是无数个你看不起的东西集成在一起。
比亚迪有数量众多的工程师和操作工。企业对工程技术人员一定要有耐心，不能今天投入，明天就要看到成果。工程师会有很多自己的见解和想法，要想管理好、形成力量并不容易。
因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？但要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。
而对于普通的操作工，主要就是加强培训，让他们认可比亚迪的企业文化，认同比亚迪是一个大家庭。比亚迪针对每年多达10％～20％的现场作业员工的流动，提出很多增强员工稳定性的方案，例如加强对多能员工的培养力度，优化基层管理者的选拔晋升程序，鼓励员工参与公司活动等。通过细分工艺流程，简化手工作业以及设置防呆装置，力求把人员对产品质量的影响降到最低。
王传福式管理
比亚迪在管理制度的设计方面绝对是中国式的，王传福式的。王传福对坊间所谓的规则之类的东西不甚在意。在介绍比亚迪的商业模式创新时，王传福直言：“ISO 9001这种质量管理体系太虚。”
熟悉王传福的人都说，王传福很像个孩子，努力、勤奋，而且家庭观念很强。这直接影响到了比亚迪的企业经营方式。比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说：
比亚迪拥有国企抛弃的一切东西。只有让员工不断跟比亚迪发生各种联系，而不是仅限于上班时间，才能让员工产生认同感。这种做法也是总裁倡导的“家文化”的体现。
在比亚迪的组织架构上，技术和市场管理始终由王传福一人掌控。再没有比这种集权更简单更有效的方法了。但人的精力毕竟是有限的。让人感到庆幸的是，王传福还不算老，只是刚过不惑之年还不到知天命之年。但一个人不能强大到不衰老，把一个公司的整个组织和运转都负起责来。已经有业内人士在积极建议王传福，应当集中精力建立一个更强有力的管理团队，这样才能持续推动公司向前发展，发展，再发展。
王传福对公司高层还是非常倚重的，重奖之下必有勇夫。王传福在比亚迪的持股比例只有28%，而其他34位高管共持有22%的股份。稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基。2006年，比亚迪推出过一个一次性股权奖励计划，把比亚迪电子公司9%的股权以馈赠方式转让给比亚迪电子35名高级管理层及核心业务部门全职雇员，约8600万元。
......
展开
——柳传志
从制造到创造的转变势在必行。由中国制造转变成中国创造，实际上是市场升级的一个重要过程，中国将在国际经济格局中获得更大收益。
——宗庆后
在国际市场上。你只有靠专业能力和独特的创造，才可能让外国客户和同行尊重你，这跟以往的中国制造是不一样的。
——陈志列
当我们中国企业崛于世界之林时，中华民族的伟大复兴就真正实现了！
——牛根生
仅仅依靠“中国制造”是完全不够的，我们应该用“中国创造"去寻找非资源知识化的创新优势。
——张瑞敏