每一个项目就像是一个“金矿”，当你成为项目经理，就要带领团队开始掘金之旅，所以团队是关键。当你要建立项目团队时，就要找到有共同理念的、有相互协作的团队意识的、一心想挖到金子的队伍，在你的带领下，关关难过关关过，最终完成整个掘金之旅。
1 需求决定项目启动
项目的启动，就是来源于企业的需求；企业的需求来自客户和市场的反馈，客户需要什么产品？市场上有没有类似的产品？我们的企业能不能提供这样的产品？或者在市场竞争中，类似的产品，我们能不能做得更好、更便宜？这些都是项目启动的来源，也是企业经营者对于市场的理解和对企业发展方向的决策依据，在别人尚未准备的时候提前一步进行部署。
而项目的实施需要应用项目管理的思维和模式，虽然项目管理产生于20世纪60年代，PMP引入中国也有20多年，且历经数十年的发展，但项目管理的理念要被接纳还是一件道阻且长的事情。许多公司的高层管理者不愿意接受改变，也不希望自己领导下的层级关系被打破，因此，在过去大多数组织中，业务或职能部门兼职管理项目非常普遍。究其根本，其实就在于项目管理模式会导致不同程度的组织架构的改变，这样会动了某些人的奶酪，而且项目管理非常依赖高层管理者的授权和赋能才能实现。每个项目的启动，可以看作是高层考虑公司的发展而主动或被动地做出的调整，希望利用有限的资源去实现项目最大化的效益。
庆幸的是，这些年，项目管理在中国这样的创新大环境下经历飞速发展，已经越来越被重视和提升，人们已经意识到了项目管理的作用和重要性。
【案例】
创始人A和其他若干合伙人B-F，他们通过各自在不同业界的十多年的奋斗和积累后创建了8A公司。而后又经过十多年的努力，公司逐渐成长起来，业务主要涵盖电商业务、制造业流程优化、数字化项目咨询、企业财务咨询、项目管理咨询等，并在“北上广深”等大城市都设有分公司，公司总部目前在深圳。除了咨询业务为主，8A公司也有电商业务、教材/教具制造等分支业务。
近年来，公司合伙人发现越来越多的企业客户在咨询项目落地后，会向8A公司提出继续服务的要求，即能够提供相应的培训服务来维持项目落地后的效果；客户群体也逐步接受项目管理的理念，随着项目管理在国内外的接受程度越来越广，8A公司也乐意安排咨询师或者合伙人受邀去外部的合作公司讲课，并借此实现持续销售的目标。
问题也随之而来，经营会议上，合伙人E说，上次去客户处拜访，了解到之前几个曾在公司任咨询师的骨干，跳槽去了客户处任职内训师，而且讲的教材和我们自己开发的教材大同小异，我立马拍照回来准备起诉他们侵权。
合伙人D也说，类似的情形他也遇到过，这些人在8A干了3~5年，也掌握了部分培训的资料，被挖过去也正常，我们不是已经有限业条款了，应该能遏制一下。
合伙人C接着说，虽然我司也允许咨询师在外部兼职讲课，但是我也发现很多咨询师拿着公司的薪水却出工不出力，正常服务时间不给客户交付，反而在外面兼职赚双份，我们的薪酬相对市场平均水平不低了！
高层们互相讲述各自在最近拜访客户并进行市场调研的经历和发现，会议上公司培训相关业务的激烈讨论都被秘书记录下来。类似的高层调研会，基本每2周一开，经过多次研讨会的密集讨论，公司培训业务的问题及原因逐渐有了框架。
公司咨询师的离职很有可能是发展空间有限制。
公司的业务没能适应当前的市场细分需求，特别是企业客户中的个体开始要求和国际接轨的培训。
公司的培训资产需要重新评估，要思考怎么避免这些资产的流失。
有一次调研会期间，高层A和D看到秘书在会议间歇看手机视频，就问秘书看什么，原来是看APP上订阅的频道，博主会定期或不定期录制怎么做不同类型蛋糕的视频。
高层D问：“这样就能学会？”秘书说：“是啊，我们平时办公也忙，基本没时间学习，只有靠空闲的时候看看视频，周末看着视频学做一下蛋糕，多试几次就好。”高层们恍然大悟，我们也可以转线上，于是高层们开始思考进军成人教培行业，并决定通过新的战略级项目来启动公司的业务转型。
【案例分析】
很多时候，作为打工人的我们只看到了公司设立了新的部门，发展了新的业务，实际上这些变化是公司战略项目成功实施之后的结果。上诉案例描述了8A公司的发展历史和现状，也暗示了项目发起人为何发起项目的原因：
从组织外部来看，主业稳固，但市场基础开始变化。公司在原有的咨询服务上发展多年，取得了不错的业绩，并形成了现在的公司架构；但随着市场经济不断发展，企业培训的需求慢慢发生变化，个体对项目管理培训的热衷正在悄然兴起。
从组织内部分析，业务能力不足，架构需要调整。高管到市场一线的调研，在公司内部也看到年轻人的学习习惯正在发生变化，而公司目前的业务能力并不能覆盖，或者说并没有相应的人和资源去满足这样的需求。8A公司有通过项目来驱动组织变更的诉求，绝大多数组织也是如此。
一般而言，组织是指为必须通过互相协作以实现共同目标的群体，业务调整或者转型，实际上就是组织架构的调整，只有先调整架构，才能赋予组织新的业务能力去适应市场变化。因此，发起项目带来的直接影响就是企业组织架构的调整或重组。一般有以下几种类型的组织架构：
图1-1 传统型职能架构
传统型组织架构（见图1-1）：主要是职能部门为主导，职能部门负责人有对预算的控制权。而且每个职能部门之间分工明确，信息沟通的渠道也相对单一，都是向上汇报为主。
图1-2 部门型项目管理架构
图1-3 产品型组织架构
图1-4 矩阵型组织架构
项目型组织：也分为部门型（见图1-2）、产品型（见图1-3）、矩阵型（见图1-4）等组织形式。各自有不同的组织特点，项目型组织的优点在于沟通渠道畅顺，对于市场的响应更快，项目经理直接对项目的产出负责，项目组的成员更加稳定。从实际情况考虑，8A公司目前的组织架构接近部门型项目组织，而产品型组织或者矩阵型的架构有可能是整个公司转型的方向。咨询公司本身已经是项目为主，而线上培训是以产品为主，所以架构调整的方向也会向产品型组织靠拢。
8A公司的高层已经看到市场的变化，企业培训的需求还在，但是形式上需要配合当下市场的趋势，即能提供线上的培训产品服务，同时一如既往地做好线下的服务。因此，8A公司的高层计划启动一个新项目，通过项目来实施业务转型——试水在线教育。该项目将提供一个在线学习的平台，可以把公司的部分咨询服务产品化、课程化，更好地配合线下咨询业务发展。同时，该项目完成后，公司原有的业务架构也会发生相应的调整，已达到转型的目的。
8A公司的高层深刻地意识到，这是一个艰难的内部转型的尝试，所以他们对该项目定位是战略性转型项目，会独立安排资源和专门的项目经理去实施。与此同时，8A公司的其他业务还是正常开展。为了有效地推进新项目的启动，公司决定正式起草一份项目章程，通过项目章程将新项目启动涉及的背景、范围、交付成果、所需资源的初步预估（预算、时间、人力）、成功标准、可能涉及的风险逐一登记，并计划在公司董事会上获得正式授权以启动项目。
上述分析，希望能给刚刚任职项目经理的你带来帮助。
目 录
引文
从探路、跳坑、填坑、爬坑中蜕变 // 003
一 项目启动
1 需求决定项目启动 // 013
2 如何将战略分解细化 // 018
3 敲定项目章程 // 022
4 搭建项目治理架构 // 024
5 选准项目“领头羊” // 027
6 配强项目团队 // 034
7 掌舵引航的领导力 // 038
8 周密规划，顺势而为 // 042
二 项目需求、范围和变更管理
1 清晰定义项目范围 // 049
2 取舍项目需求 // 053
3 全程跟踪，件件反馈 // 057
4 识别能力圈边界 // 061
5 项目拆解与分配 // 065
6 范围要可控，但不可死控 // 069
7 有效应对项目变更 // 072
8 变更关联多，重在“铁三角” // 076
9 打造高效率决策团队 // 079
10 变更决策要严肃 // 083
三 项目进度和资源管理
1 做好周密规划 // 089
2 如何做进度计划 // 091
3 细化需求，应对风险 // 095
4 项目进度控制 // 099
5 如何向高层要资源 // 104
6 准备多个解决方案 // 108
7 与职能经理和平共处 // 111
8 敢于和老板说“不” // 115
9 精打细算，量入为出 // 119
四 精品项目管理法则
1 把握项目质量管理标准 // 125
2 质量管理贵在细微 // 129
3 采购管理“六板斧” // 132
4 项目风险无处不在 // 136
5 做好风险管理 // 140
6 在交付管理上为项目续动能 // 143
7 集思广益让项目验收更可靠 // 145
8 设立科学的绩效目标 // 149
9 量化指标，让数据说话 // 154
五 PMO在项目管理中的职能作用
1 如何最大化发挥PMO绩效和价值 // 161
2 PMO的工作职责该如何界定 // 166
3 PM和PMO怎样合作 // 172
4 项目资源冲突或不足怎么解决 // 176
5 构建项目知识库 // 178
六 保持项目队伍活力的黄金法则
1 项目经理切忌“一言堂” // 187
2 信任先行，多维管理 // 190
3 要做全能冠军 // 194
4 如何快速转变角色 // 198
5 求同存异，学会借力 // 202
6 项目经理面对投诉该怎么办 // 209
7 如何化解矛盾冲突 // 212
8 如何向上反馈 // 215
9 相关方管理的艺术 // 217
附录 项目管理常用模板
01-项目章程 // 223
02-项目计划 // 225
03-项目变更管理计划 // 228
04-项目沟通计划 // 234
05-项目责任分配矩阵 // 235
06-项目需求跟踪矩阵 // 237
07-项目风险登记册 // 237
08-项目问题单 // 240
09-项目控制检查列表 // 241
10-项目进度报告 // 242
11-项目会议纪要 // 243
12-项目总结报告 // 244
