第一章
基于流程的卓越运营
这一章是我们在完成全部内容之后临时增加的，想法来自与好友的沟通。他问我如何提升与高层对话的能力。从过往的咨询经历来看，我与高管对话的能力还是不错的，且担任了多家企业的总裁顾问。高管对话能力真的很重要，对于流程管理人员也是如此。如果不能够有效对话，不能够抓住高管，尤其是一把手的关键诉求，流程管理就无法做出高度，得不到高层领导的关注，很容易做成无足轻重的职能管理。
我认为，提升与高管对话能力的关键在于能够从老板的视角思考，从战略与经营全局的高度来看待公司的经营与管理，知道公司的主要矛盾、战略重点及经营业务改善的发力点，然后将其解码到流程管理工作中，形成流程管理对公司战略与经营的使能，进而改善经营业绩，提升公司的竞争力。
老板要的是整体解决方案，是为了解决问题，而不是一堆零散、割裂的秀专业“肌肉”的职能体系。流程是管理体系诸多要素之一，不是全部，流程只有被集成到管理体系中，与其他的管理体系有效协同，才能最终发挥价值，否则流程可能是无力的，流程管理工作可能是无效的。这两年，我们在实践过程中总结出一套基于流程的卓越运营方法论模型，帮助管理者站在公司管理体系的全局，站在战略与经营的高度来看待流程管理，大幅提升流程管理工具的价值。其核心内容如下：
企业的增长模式已经发生了变化：从“机会驱动”到“机会+能力的双轮驱动”。没有综合竞争力的企业正在慢慢退出市场，综合竞争力强的企业才能够保持增长。
“一招鲜，吃遍天”的年代过去了，企业竞争比拼的是综合竞争力，如品牌力、产品力、销售力、交付力、组织力等。当然，不同竞争策略导向的企业，重点会有所不同，但不能有明显的短板。
有些处于行业头部的企业也很焦虑：如何持续保持市场竞争力？如何持续保持行业领先地位？这又上升到了核心竞争力的高度。企业有没有构建独有的、难模仿的、高价值的、带来超额利润的，能够让企业稳坐钓鱼台的核心能力？
这对企业管理提出了更高的要求，诚如华为的任正非所说：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
企业需要管理架构师，将各职能管理集成起来，成为一个整体解决方案，而不再是各自为政，带着职能的偏见，导致管理体系越做越复杂，职能管理之间不协调，难以形成合力。管理的价值是赋能，赋能的目的是提效，最终都要回到价值创造的逻辑上，基于价值链进行管理要素的集成与平衡，流程管理成了天然的抓手。
业务流才是为客户创造价值的主战场，职能管理纷纷提出BP（business partner，业务伙伴）的概念，提出基于业务的职能管理，比如基于业务的人力资源管理、基于业务的财务管理、业务与IT的融合。流程是业务的承载与反映，是将各项管理要素与业务进行融合的天然载体。
企业需回到聚焦端到端核心业务流程上，围绕如何打造符合公司业务组合、支撑价值主张实现的、能力与绩效领先于同行的端到端业务模式，并基于端到端流程高效运作需求，构建使能流程的组织、人才、绩效、IT，形成一个集成的管理体系。在为客户创造价值的核心业务流程主战场，形成整合协同效应，构建差异化的核心竞争力。
