吕峰，南开大学人力资源管理专业博士、北京大学光华管理学院人力资源管理专业博士后。现任北京大学光华管理学院校友联络中心主任。曾执教于南开大学国际商学院。
　　研究方向主要集中在战略管理、人力资源管理和知识管理方面，著有《人力资源开发与管理》以及《人力资源开发经典文集》等著作。与金志扬合著的《像教练一样带团队》是2007年经管类畅销书，在理论和实践领域均产生了一定的影响。
　　曾是《商学院》、《首席人才官》、腾讯财经的专栏作家，撰写了大量的经管类文章。

　　葛雷纳的企业成长模型把组织成长分为了五个阶段，《领导进化》以葛雷纳的企业成长模型为主线，指出在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题，这就从客观上要求领导者思考不同的问题，至少思考问题的优先顺序会有所不同，只有在针对性思考的基础上，领导者才能根据组织特定情形来调整自己的心态和行为，这就是我们所谓的“进化”。环境的持续变化让任何一种领导模式或方法都不可能永远有效。如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。

　　组织离不开领导，但在组织成长的不同阶段，有效的领导方式会不同。领导如何与时俱进?吕峰博士的这本书作了有益的探讨，值得一读。 
　　——北京大学光华管理学院院长：张维迎 教授 
　　并不是每个有能力的人都能当领导，但如果按照《领导进化》所阐述的五个方面去历练，你至少有希望成为一个好领导。 
　　——中国经营报社总编辑、〈商学院》杂志社社长、〈职场》杂志杜社长：李佩钰 
　　吕峰博士的〈领导进化》一书，用心探讨了企业领导者与组织共同发展的重要话题。中国企业家，尤其是那些努力带领企业发展壮大的企业家，从这本书中可以获得有益的启示和行动指南。 
　　——清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系系主任：杨百寅教授

　　下面这个例子很能说明这个问题：有一个特别较真的女孩，个人素质非常好，就是特别较真，哪怕一个字有问题，她也会跟你计较半天。开始的时候，公司安排她做业务工作，由于爱较真的性格，她和客户沟通不是那么灵活，很快就把客户都得罪光了。后来转到品牌部，除了业务之外做服务工作，和同事的关系处理得不好，根本谈不上什么服务。最后公司把她安排到咨询部，负责公章、业务档案、信息化管理这些工作，因为公司信息化管理需要从头做起，需要员工特别仔细。这下真的给她找到一个合适的岗位，从她开始管理之后，公司的工作进展很顺利，没有出现过任何差错。
　　所以，企业在甄选过程中努力寻找性格满足工作要求的人是非常重要的。但是，在寻找工作的过程中，为了满足工作或招聘人员的要求，甚至在试用期期间，人们会尽量去伪装以便自己能够获得工作机会。“赛马”的做法就是试图通过工作者与工作的磨合来寻找匹配。只是在长时间的磨合中，不仅组织需要承担成本的风险，员工个体也要承受伪装的压力。
　　事实上，如果甄选时能加大对工作申请人性格方面的检测，就可以降低未来的匹配成本。在此基础上，如果能更进一步了解其成长经历以及成长过程中的重大事件并加以解读，会非常有助于了解工作申请人的心理状态。幸运的是，目前在人员性格测评方面的技术已经非常发达。尽管这些方法都很难尽善尽美，但它们的确是可以给出一些有益的提示。

前言
第一章 初创
初创时的领导者面临许多挑战：他需要为幼小的组织描绘一个激动人心的未来，需要在夹缝中找到一点点竞争优势，需要执行具体的管理任务。而在人员管理方面，此时的领导者面临的最大挑战就是组建队伍：小公司很难招聘到优秀人才；家庭成员与外聘人员之间的团结等。刚刚上路的领导者需要把理想埋在心里，踏踏实实地带好团队，这是未来的基础。
一、管理原则：泰勒和福特
二、愿景的关键
三、队伍是招聘的
四、招聘理念
五、小公司的招聘困境
六、任人唯亲
七、怎么团结
八、信仰留人
九、内部冲突的根源和一个最简单的解决方法
十、责任的源泉

第二章 规范
组织有了一定的基础后，领导者会意识到单纯凭自己的个人决策来管理是不现实的，他必须要把组织通过制度化规范起来。但在这时，一起摸爬滚打的老员工们开始在心态和工作职责上出现混乱，这是领导者必须要正视和认真思考的。使老员工们能够充分负责并积极投入，组织才能更加健康地发展。
一、如何看待制度
二、朝令夕改
三、积极对待老员工
四、关键员工管理
五、为什么没有进入角色
六、责任扩散
七、锤炼位置感
八、定向培训的战略意义
九、保护抱负
十、学会欣赏

第三章 成长
这是领导者特别容易掉以轻心的阶段，因为组织进入了发展的快车道，一切看起来都那么美好。这时的领导者最容易自以为是。组织成长不能建立在某些外部机会和一种惯性上，而必须建立在认真分析和理性的基础上。更加谦虚地对待经理人队伍并着眼于内部环境的持续优化，领导者才可能更长时间地享受成长。
一、真正的老板是怎么来的
二、目标决定胸怀
三、快速成长的问题
四、凭什么做大做强
五、如何保证团队的节奏
六、谁在领导集体跳槽
七、如何让经理人员更可依赖
八、千万不要伤害人们的内在动机
九、领导心理环境的三个关键要素

第四章 调整
任何企业都不可能一直成长，波动调整是企业发展过程中最基本的规律。在调整中，领导者一定要十分清醒的是，带领组织渡过危机的一定是与组织荣辱与共的员工。与盲目地寻找外部机会相比，尊重内部组织成员并激发他们的工作热情是组织平稳调整的不二法门。这个过程中一定会很痛苦，但领导者必须要承受这些痛苦并能够控制整个队伍的情绪。
一、以人为本
二、“大而全、小而全”的积极含义
三、君臣的三种情感关系
四、寻找激情
五、中层经理的激情
六、团队情绪控制
七、职场空间
八、侵犯行为的产生与消除
九、有关裁员的战略性思考
十、创新的源泉和制度

第五章 新生
经过十几年甚至几十年历练的领导者，心态应更加平和，思考问题应更加全面，视野应更加开阔。尊重历史、保持平稳、戒骄戒躁会使这时的领导者更有魅力。他所领导的企业真的已经发展成了社会公器，于是，让更多人分享到自己的领导成果其实体现了一种成熟的社会责任，而这也应该是领导进化的终极目标。
一、知止
二、巩固价值链
三、少赢
四、职能部门的价值
五、组织记忆
六、稳定的价值
七、我们为什么要变革
八、还有什么地方可以改进
九、为什么要追求完美
十、沉着的领导
结束语 权变求生