《创造魔力：迪斯尼打造“神奇业务”的十个领导力策略》在我们的事业、组织和生活中，创造“魔力”的秘诀其实非常简单，就是出众的领导艺术：激励员工、满足客户需求和取得非凡的经营业绩。没有谁能比李·科克雷尔对这种领导艺术有更深刻的认识，他拥有负责华特迪士尼世界度假区运营工作十多年的丰富阅历。他在《创造魔力：迪斯尼打造“神奇业务”的十个领导力策略》中给我们提供的领导力策略，不仅引导着他从一个俄克拉何马农场的贫苦孩子成长为一名数十亿美元资产企业的运营总裁，而且很快成为世界第一度假目的地的文化根基。但是，正如李所证明的，卓越的领导艺术并不在于掌握那些纷繁复杂的管理理论。遵循书中提出的十个实用的领导力策略，我们都可以成为拥有出众的领导能力的领导者。这些见解深刻而又通俗易懂的领导原则包括：
　　1、每一位员工都很重要
　　2、把员工塑造成为你的品牌
　　3、使用免费燃料：欣赏、认同和鼓励
　　4、把公司宗旨传承给员工，而不只是为他们提供一个工作岗位
　　李拥有四十年世界顶尖公司一线工作的经历。《创造魔力》这《创造魔力：迪斯尼打造“神奇业务”的十个领导力策略》，把李令人叹为观止的商业智慧与蕴涵深邃思想的风趣故事经历融合在一起，告诉我们——从小企业主到各个层面的管理者——如何在工作和生活中注入质量、品格、勇气、热情和诚信，从而成为更优秀的领导者。

　　迪士尼打造“神奇业务”的十个领导力策略。
　　世界著名的迪尼学院正在传授的企业运营精髓。
　　美国女童子军前首席执行官、领导者与领导者学会董事长和创始总裁朗西丝·赫赛尔本为本书作序。
　　在《创造魔力》这本书中，李·科克雷尔把他对于领导艺术的认识用通俗易懂的方式呈现给读者，不仅使人们容易接受，而且有助于人们在工作、家庭和团队中做到卓有成效。他那些宝贵的领导策略和在迪士尼公司不寻常的任职经历，会对每一位读者产生共鸣。
　　——《一分钟经理人》和《一分钟企业家》合著者肯·布兰佳（Ken Blanchard）
　　李所提出的领导力策略和实实在在的叙事方式令人耳目一新。他这本书能够帮助各个层面的领导者和管理者在其生活和工作的各个领域发展得更好。
　　——乔洽敦大学传播与公共事务学院院长李·胡伯纳（Lee Huebner）
　　迪士尼公司是服务管理领域的排头兵和良好实践的实施者，是全世界服务行业的标杆。这其中，李·科克雷尔发挥了重要作用。对于那些想了解迪士尼公司是如何赢得服务美誉的人来说，这本书会告诉你答案是什么。
　　——伦敦商学院运营与技术管理教授克里斯·沃斯（Chris Voss）

　　第一章　创造魔力
　　“并非魔力本身创造了魔力，而是我们的工作方式创造了魔力。”华特迪士尼世界度假区的所有员工都铭记着这一原则，由此所带来的结果就是，客户不断获得神奇体验，公司经营业绩也在不断创造魔力。遵循本书阐述的领导力策略，你同样可以为你的公司、你的家庭和你的团队创造魔力。
　　在担任迪士尼公司高级行政主管的116年间，我成百上千次地重复过上面这句话。然而直到2004年夏天，我才真正体会到它那如同飓风般排山倒海的力量。那年夏天，迪士尼世界在短短一个多月时间里三次遭到大规模飓风袭击。由于奥兰多距离佛罗里达半岛东西海岸约80公里，通常情况下，热带风暴不会给它造成严重破坏。事实上，这座城市在44年间还从未遭到飓风的直接袭击。但是在2004年，飓风“查利”和飓风“弗朗西斯”如同两记连续迅猛的重拳，击中了奥兰多。
　　飓风“查利”于8月13日星期五席卷了奥兰多，以每小时168公里的风速撕裂了树木，扯断了电线，掀翻了建筑物屋顶。正当奥兰多惊魂未定的时候，两周后的周末，飓风“弗朗西斯”又呼啸而至，其强度和破坏力丝毫不逊色于飓风“查利”。而当天，迪士尼世界正在接待大约75000名游客。我们被迫两次关闭主题乐园。此前，主题乐园也只关闭过两次，一次是在“9·11”恐怖袭击那天，一次是1999年飓风“弗洛伊达”来临时，不过幸运的是，那次飓风在最后时刻转向了。但是这次，我们必须在暴风雨来临前做好各种准备，而当你的安全防护工作需要覆盖120平方公里的区域时，那工作量可就相当惊人了。
　　关于那次严峻考验，我记忆最深的不是那可怕的风暴，也不是在应急行动中心（EOC）度过的那些不眠之夜，在那里，我和我的工作团队一起制定计划以确保客户和员工的安全。我至今都难以忘怀的，是公司工作人员的奉献精神，是我们之间联络沟通的准确无误，是所有人员平静地做着人们期望他们做的事情，尽管这些事情他们以前从未做过。我至今记得，大批的员工将枝形吊灯捆绑牢固，将桌椅用绳子捆到一起码放好，将售货车在地面上固定好；我至今记得，“米奇”、“米妮”、“灰姑娘”和“高飞”在酒店大堂里宽慰那些吓坏了的孩子；而让我记忆最为深刻的是，5000多名员工在公司度过了那个暴风雨之夜，以便在力所能及的情况下随时伸出援手，还有数不清的员工在刚刚可以安全走出家门时，就迅速地赶到公司，挽起袖子投入工作。
　　我还清楚地记得，飓风“查利”最终平息下来时已是午夜时分，筋疲力尽的员工们继续通宵达旦地工作，清理废墟，运送所需物资，拖走数千棵毁坏的树木。在那个非常时刻，正是大家的齐心协力，才使得主题乐园迅速恢复就绪，为接待游客做好了准备。而此时，很多游客已经在房间里待了18个小时。第二天早晨，我们准时开园。当游客络绎不绝地涌入主题乐园时，他们吃惊地发现，那里阳光明媚，一尘不染，各种娱乐项目照常进行，似乎什么都没有发生过。然而，游客无法看到的是，员工们在幕后团结协作而付出的非凡努力，还有迎候他们时员工们隐藏在微笑面容下的疲惫。当佛罗里达州中部地区其他众多的旅游点和公司还在闭门整修，当地市政部门还在努力修复电力设施、清除道路障碍时，迪士尼世界却正在创造魔力。
　　作为迪士尼世界负责运营工作的执行副总裁，我对此感到无比自豪。我和我的同事在公司推行的领导价值观得到了充分回报，我们已经知道，我们的基本原则切实发挥了作用。人们通常认为，当一切正常时，大家都会干得不错；而当危机来临时，才是对人们真正的考验。我们在应对这次危机中的所作所为，验证了我学到的并且努力传授给他人的所有那些东西。正是由于我们拥有稳固的组织结构和有序的工作机制，每个人才能准确地知道自己应该去哪里，应该做什么。更重要的是，每一位员工从精神上和情感上都认同迪士尼世界的理念，并将它落实到自己的行动中去。这个理念就是：像对待挚友那样对待客户，让一切工作都超越客户的预期，让客户体验一生中最完美的假日。从高层主管到新来的员工，迪士尼公司的每一个人，都在以自己非凡的奉献诠释着这一理念。
　　更让我感到自豪的是，灾害过后不久，迪士尼公司立即对遭受重大损失的员工和当地居民展开救援工作。每个薪金档次上的员工都伸出了援手，有的直接捐款，有的将休假时间折算成现金进行捐助。正是依靠这笔资金和华特迪士尼公司随后直接捐助的几百万美元，我们才得以为那些身处困境的人们提供大量财政援助，以及物资、住所、儿童看护和其他服务。
　　总之，在灾后那段混乱的日子里，我们看到的是员工强烈的责任感和出众的表现。任何一个公司，只要其领导者能够尊重员工，能够团结员工去追求共同的目标，都会取得这些成就。当一切恢复正常后，我收到了几百封客户感谢信。读了这些信后，我做出了一个个人决定，那就是，退休后立即着手撰写一本关于迪士尼公司领导力策略的书，为各行各业和各个阶层的人们提供一个学习机会，帮助他们在自己的公司和生活中创造同样的魔力。现在呈现在大家面前的，就是我当初决定撰写的那本书。我敢肯定，不管你现在身处什么职位，是第一份工作刚刚起步也好，还是担任跨国公司首席执行官也好，如果你能够遵循书中提出的十个领导力策略，那么，你一定会成为更优秀的领导者。
　　迪士尼世界的世界
　　那个令人为之神往、被称为华特迪士尼世界的人间乐园，是世界上最大的旅游目的地和最大的会议承办地之一，占地10000公顷，相当于一个旧金山或者两个曼哈顿的面积；公司拥有32家酒店、31000多套客房、数百个餐饮和零售点、四个主要的主题乐园、一个运动和娱乐综合性场馆、一个购物娱乐休闲度假村和267公里长的道路；它拥有59000名员工，是世界上在单一地点拥有员工最多的公司。而我在那里的工作，就是确切了解并掌控这个庞大王国每个角落里正在发生的事情。
　　十年来，我的职责就是，确保公司的一切事务，从垃圾清除到娱乐活动运营，都运行得像瑞士手表一样顺畅完美。为做好工作，我必须了解我们的客户在迪士尼世界是否度过了愉快时光。因此，那些年里，我阅读了成千上万封客户来信。我可以毫无疑问地说，每年吸引数百万人
　　前来迪士尼世界的并不只是宜人的天气、精彩的表演和扣人心弦的娱乐项目，上述因素当然也很重要，但是真正创造魔力的还是我们超群的服务。那么，迪士尼公司是如何始终保持高质量的服务水准的呢?我们对59000名员工中的每一个人都进行了培训，要求他们以最大限度的关爱和尊重来对待每一位客户。员工们始终如一地遵循着这一要求，因为迪士尼公司的领导者也在以同样的方式对待他们，那就是：以最大限度的关爱和尊重来对待每一位员工。
　　如果你听上去感觉这似乎是在对一部自我感觉良好的迪士尼电影进行商业宣传，那么我要肯定地讲，它绝非像你感觉的那样。这是一套充满理性、强健有力、意义非凡的企业战略，它不仅为迪士尼公司带来了丰厚的企业利润，更不用说还有令人吃惊的70％的客户回头率和酒店业所有大公司中最低的员工补缺比率。这个公式其实很简单：恪尽职守和鼓舞人心的领导者能够营造一种充满关爱的企业文化，这样的企业文化带来的是优质服务，优质服务又会带来客户的满意，而客户的满意必然带来可观的商业利润和强大的竞争优势。
　　产品和售后维护可以很容易地被复制，因此，如果企业的竞争优势仅仅依靠产品和售后维护，那你的风险就大了。但是，如果企业的竞争优势建立在产品、售后维护和优质服务的基础上，那么这种竞争优势将是难以匹敌的。而实现优质服务的前提，就在于能否在企业内部营造充满关爱、尊重和以人为本的企业文化。关爱你的员工，他们就会关爱你的企业，这不是因为他们不得不这样做，而是因为他们自己确实愿意这样做。
　　与变化同行
　　半个多世纪前，当华特·迪士尼本人首次提出创建主题乐园的设想时，就为我们确定了优质服务的模板。1982年，汤姆·彼得斯（Tom Peters）在其畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）中盛赞迪士尼公司，公司开始名声鹊起。由于彼得斯专门介绍了迪士尼公司的员工培训体系，很多公司的经理和行政主管开始仿效我们的方法。
　　20世纪80年代，迪士尼世界的经济效益持续提高。但到了90年代初，形势发生了变化。竞争对手开始追赶上来，公司管理模式中的某些方面开始显得过时，以往那种独断专行、自上而下发号施令的领导方式在不断变化的社会中已经越来越不受欢迎。管理专家们预言，下一代员工和管理者将会在更为民主、提倡参与的环境中得到更好发展。时任迪士尼公司主题乐园和度假区总裁的贾德森·格林（Judson Green）是一位极富远见卓识的领导者，他认为，迪士尼公司的发展正面临威胁；要适应社会的不断变化发展，要保持公司的行业竞争优势，就必须对公司的企业文化进行相应调整。
　　贾德森凭直觉感到，公司要想持续保持良好的盈利状况，关键是要能够为客户提供一种奇妙的体验，这样，他们就会一而再、再而三地重返迪士尼世界，而且还会向家人和朋友推荐迪士尼世界。他的结论就是，客户满意度取决于他们所体验到的服务质量的优劣。对多个行业的调查研究表明，仅仅靠产品本身并不能使客户心满意足，只有对待客户的方式才是影响客户满意度的根本因素。贾德森的观点与我从职业生涯中获得的切身体会完全一致，这就是：如果你希望员工能够为客户提供出色的服务，那么你就必须拥有出色的领导艺术。几年后，我们进行了一项研究，对这一理论进行分析验证。研究结果清楚地表明，客户如果对上次的游玩感到很满意，那么他们就很有可能重游故地；而当客户与员工之间产生良性互动。这时他们的满意度则是最高的。而实现这一切的关键是什么呢?就是卓越的领导能力。我们的研究还发现，客户满意度上得分最高的企业部门都有一个共同点，就是在倾听员工心声、指导员工工作、认同员工付出的努力、给予员工决策权力等方面，这些部门的领导者从其直接下属那里得到的评分都很高。简而言之，卓越的领导能力造就优秀的员工，优秀的员工带来客户的满意和完美的企业成果。换句话说，客户的满意是结果，领导能力是前提。
　　迪士尼的成功程式
　　卓越的领导能力+优秀的员工+客户的满意=完美的企业成果于是，贾德森·格林和公司执行副总裁阿尔·韦斯（AIWeiss）开始按照这一程式，对华特迪士尼世界的管理模式进行改进。也就是在那时，我来到了迪士尼公司。

序
致谢
第一章  创造魔力
第二章  从农场到魔力王国的人生历程
第三章  策略一：切记，每一位员工都很重要
第四章  策略二：打破既有模式
第五章  策略三：把员工塑造成为你的品牌
第六章  策略四：培训创造魔力
第七章  策略五：消除麻烦
第八章  策略六：了解事实真相
第九章  策略七：使用免费燃料：欣赏、认同和鼓励
第十章  策略八：站在同行业发展前列
第十一章  策略九：注意自己的言行
第十二章  策略十：完善品格
第十三章  领导员工走向未来
附录 迪士尼学院