姜荀女士《金蓝盟论坛》首席主持，她是成功的领军人。金蓝盟企业管理顾问集团公司经营总裁、高级顾问师。打点金蓝盟旗下9家公司的业务，近几年均以3倍的速度发展。其硬朗的经营作风，被业界戏言——“IT豪杰有吴仕宏。咨询骁将有姜荀”！
　　她是出色的经理人。自1 998年加盟金蓝盟创业团队以来，摸爬滚打十余年，推动了1800多家企业与金蓝盟合作，被金蓝盟团队誉为“营销铁娘子”！
　　她是优秀的职场导师。在企业咨询行业十余年，姜荀女士始终秉承“善心善行，善待他人”的信念，指导企业界人士就职、工作，为企业界人士完成职场的突破提供诚恳建议，广泛结交企业界精英。在企业界具备极强的影响力和号召力。
　　她是执著的“挖井人”。古代哲人说：与其十年挖十个坑，不如十年挖一口井！这本书结合姜荀女士十余年的创业心得，意在告诫职场中人——成功的机遇人人都有，前提是要具备相应的职场素养——能干、肯干加可靠！
　　丛书主编简介：
　　谢继东，博士，著名实战派管理再造专家，经营战略专家，企业诊断专家金蓝盟管理顾问集团公司董事长中国企业战略研究会常务理事；上海咨询协会常务理事中国专业企业管理咨询的实践者和先行者《浙东企业家论坛》与《金蓝盟论坛》首席主持专家中国人民大学、中央财经大学等全国重点高校客座教授
　　谢继东博士1998年创立金蓝盟管理顾问集团公司。专注研究企业管理再造与全面升级，培训过数以万计的企业高层管理者。
　　他精深于组织、战略、人事、文化、企业经营管理模式的系统匹配，被誉为“专家中的企业家、企业家中的专家”。
　　客户评价：在培训中，他的风格独树一帜：“有趣、有道、有料、有效”，正如美国前劳工部高级官员赫尔曼所评价的那样：“与众不同的是，这是一位融合了东方智慧与西方实战技术的企业教练。”
　　专著：《老板操盘力》、《二次创业的操盘部署》、《构建铁班底》、《用人》。
　　主编：《掌控营销关键点》、《生产管理全方位》。
　　主讲课程：《老板操盘力》、《卓越领导力》、《二次创业的操盘部署》、《构建铁班底》、《用人》、《赢之局——战略运营定乾坤》、《突破中小企业发展瓶颈》、《利润制胜》。

　　《职业化：职场人士生存与发展的必备素养》不想长篇累牍地去阐述有关人才的理论知识，而是主要以实战为切人点，与您共同探讨在新的世纪、新的竞争形势下，如何准确定位职业化人才的评价坐标。

　　上篇　“能干”是职业化的基本功
　　第一章　职业化的拓展力
　　1.1  时代的驱动
　　职业化人才是时代的产物，是国内外市场经济管理急需的人才，也是专业化、职业化、标准化管理的根本要求。正是由于市场的选择、评定和企业的检验，这类人才已经表现出卓尔不凡的拓展力。
　　从国际的冲击看，知识经济、国际资本流动和外贸依存度的增强，特别是一些重大国际活动的开展，使得国际范围内的人才竞争更加激烈，人才流动更加频繁。中国对于具有国际眼光和发达国家工作学习经历的国际化人才的需求十分强烈，国外人才流人中国的态势正在逐步增强，人才的职业化进程逐步加快。
　　从人才的分布看，中国宏观经济持续、稳定增长的趋势不容怀疑，这为各类人才提供了广阔的“用武之地”。中国区域经济战略不断调整，已经形成了以京、津、唐一环渤海、珠三角、长三角三大城市圈为核心，加快西部开发、东北振兴和中部崛起的区域发展战略格局。
　　从改革的进程看，随着政府职能和国有企业改革不断深化，人才的地区所有制、行业所有制、单位所有制不断被打破，干部和工人、城市人和农村人、本地人和外来人等身份界限随之也将被打破，使人力资源的身份制度向职业化制度转变。“不论身份，只论能力”的人才市场机制作用进一步发挥，这给人才平等竞争和充分流动提供了广阔空间。
　　从法制进程看，国家和地方的劳动人事法规不断完善，对于有关劳动用工、社会保险等规定更加具体、严格，这对企业以往靠“低人力成本”的竞争策略有所限制。
　　因此，企业必须改变以往人力资源管理的粗放模式，致力于提升人力资源素质和提高企业绩效。否则，在政策法规“到位”的情况下，社会化、法制化、标准化的职业资格认证制度逐步完善，用人成本的刚性会随之上升，人力资源的收益将出现递减趋势。
　　从国内企业层面看，国有企业改制，事业单位与政府脱钩，转向企业化经营或是成为独立的社会中介机构；国有企业职工的身份置换、下岗分流、薪酬福利改革等问题浮出水面；民营企业进行二次创业，家族化管理问题，股东与职业经理人的互相信任问题，职业经理人队伍的形成和壮大等问题如果解决不好，将制约民营企业的进一步发展。
　　从外资企业层面看，外资企业的发展需要培养国际化人才，使用本土化的职业经理人，将外企文化和管理与中国传统文化相融合，需要通过有效的培训体系和执行机制才能体现出来。
　　据有关部门研究所得，目前，中国内地人与亚洲其他地区的管理人员薪酬已经很接近。以财务总监为例，中国内地人的年薪在6万～12万美
　　元，中国香港人要7万～13万美元，中国台湾人要7万～11.5万美元，新加坡人要8万～10万美元。
　　1993年中国内地人担任一个跨国企业的总经理，每年收入是5万～8万美元，2004年已增至8.5万.20万美元。
　　从企业组织形态的变革看，比如组织流程再造、组织结构扁平化、虚拟化、矩阵化、网络化等，要求人才具有复合型，开放性的知识能力结
　　构，要求人才对组织的自动自发的适应性、创造性能力更强。
　　现代企业更加强调务实、进取、创新等人才价值观念，因此员工更注重职业技能的提高，讲究职业形象和素养，提倡理性、公平、客观、规范、自律等工作行为准则与企业谈判能力提高。与自主择业（主动离职）行为趋势相适应，员工在企业之外的职业交往范围逐步拓展、质量上升，对于失业、流动的承受力将不断增强。
　　王石于1984年创立万科，他最大的成功就在于具备良好的战略创新能力，是中国职业经理人学习的典范。
　　首先，他具有善于变革的战略创新能力。每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。从最初倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，再到近几年的全国战略扩张，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
　　其次，王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权力界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理人制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理人为公司长期服务，淘汰不合格的经理人。
　　万科培养职业经理人的《公司制度手册》成为其他公司的模板，他“作秀”的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习借鉴。他的专业化、精细化的操作，引领了中国企业的专业化风潮，被称为“中国第一职业经理人”。
　　1.2　市场的选择
　　市场本身是客观的，它所派生出的经济关系和诸多客体是市场运行机制所需要的。由此而来的职业者、管理者就成为驱动整个机制运行的有机组成部分。职业经理人就是以经营管理企业为职业的管理者，职业经理人不是自称的，而是由市场来选择和评价的。
　　职业经理人首先要具备三大特征：
　　1.职业化
　　职业经理人主要是对自己的职业负责，而不是对某个人或某个企业负责。相对企业和企业所有者而言，职业经理人是自由的，是可以选择和流动的，这正是职业经理人的生命力所在。
　　2.市场化
　　市场需求决定职业经理人的价值。如果一个职业经理人，虽然有市场演练和操作的基础，但由于缺乏市场实战经验，那么，他随时都面临被市场抛弃的可能。
　　因此，市场价值是职业经理人的生命，失去了市场价值，就意味着职业生涯的终结。
　　3.专业化
　　职业经理人所依靠的是自己管理和运作企业的技能，而不是自己的资本。因此，他的一切行为都必须达到专业水准。
　　由于市场环境、技术和竞争对手随时在发生变化，企业对职业经理人的专业技能要求越来越高，所以，职业经理人必须善于学习，不断提高自己，使自己的能力符合自己职业的专业要求。
　　国际化的市场、商业化的运作还需要职业经理人具备以下四项综合素质：
　　1.出色的决策能力和领导能力
　　职业经理人常常被大型公司和新兴的高技术公司所聘用，这些公司要面对复杂的市场环境，解决经营管理中的各种问题。因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的判断，领导企业走向成功。
　　通常导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。因此，出色的决策能力对职业经理人来说至关重要。
　　决策能力要通过综合素质的提高来培养，要能倾听大多数人的意见，尤其是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。
　　2.识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力
　　无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有二批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位。这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。
　　如果人才选拔出来，不能知人善任、人尽其才，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，但不会评价和激励，也会造成人才流失或使人才的积极性受到压抑。
　　因此，作为一名合格的职业经理人要做到知人善任、心胸开阔、亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，以此来提高人才运用的能力。
　　3.战略规划设计和组织实施能力
　　企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行资源配置的优化以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，而企业的战略规划设计主要依赖于职业经理人的战略规划设计和组织实施能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。
　　战略规划能力是通过长期企业管理经验积累的。因此职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不能让下属“越俎代庖”，要全面把握外部经营环境的现状和未来。
　　组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力。如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不要因为一时的挫折和一些人的不理解而动摇。
　　4.营造和谐气氛，创造蓬勃向上企业文化的能力
　　企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是企业成功的基础要素而不是决定因素。
　　通过对那些成功企业的仔细研究可以发现，往往个性的东西起决定作用，这个个性化因素就是企业文化和团队精神。企业独有的企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。作为一名优秀的职业经理人，应该具备营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力。
　　职业经理人在我国还是一个新事物，职业经理人队伍还没有形成，职业经理人市场还处在萌芽状态，职业经理人市场评价体系还在探索阶段，职业经理人规则还有待建立。
　　然而，我国经济市场化发展的迅猛态势以及对职业经理人需求迅速增长的现实，已将加强职业经理人培养、提高职业经理人素质这一重大课题日益紧迫地摆在我们而前。

上篇“能干”是职业化的基本功
第一章 职业化的拓展力
1.1 时代的驱动
1.2 市场的选择
1.3 标准的圈定
1.4 功底的激发

第二章 职业化的操盘力
2.1 计划有套路
2.2 实施有归位
2.3 检查有跟踪
2.4 调整有步骤

第三章 职业化的聚心力
3.1 宽严相济
3.2 恩威并施
3.3 奖罚分明

第四章 职业化的沟通力
4.1 沟通营造和谐
4.2 求得上级支持
4.3 搞好同级配合
4.4 倾听下级心声
4.5 利用会议交流

第五章 职业化的洞察力
5.1 挖掘冲突根源
5.2 鉴别特殊人才
5.3 减少各种压力
5.4 降低企业内耗

中篇“肯干”是职业化的硬功
第六章 领导、掌控肯千的角色
6.1 意愿是支点
6.2 角色更关键
6.3 掌控靠水平
6.4 落地凭实力

第七章 整合、激活肯千的能量
7.1 整合有活力
7.2 激励有热情
7.3 授权有干劲

第八章 管理、把握肯千的资源
8.1 选聘企业精英
8.2 设计职业生涯
8.3 用好关键人才
8.4 组建接班梯队

第九章 协作、凝聚肯干的合力
9.1 与人为乐
9.2 与人为善
9.3 合作共享

第十章 控制、瞄准肯干的全程
10.1 控制的要求
10.2 控制的过程
10.3 控制的实施
第十-章储备、积蓄肯干的后劲
11.1 后劲在战略
11.2 储备看长远
11.3 资格凭认证
11.4 留人靠把关

下篇“可靠"是职业化的内功
第十二章 职业定位在于双向融合
12.1 可信的自我定位
12.2 可靠的选人定位
12.3 系统的考评定位
12.4 准确的职场定位

第十三章 职业心态在于真诚修炼
13.1 常怀感恩之心
13.2 常怀忠诚之心
13.3 常怀敬业之心

第十四章 职业操守在于自强、自律
14.1 纪律上绝对服从
14.2 工作上顾全大局
14.3 务实上立足简单
14.4 行动上不能拖延

第十五章 职业素质在于努力提升
15.1 提高胜任能力
15.2 积累专业素质
15.3 展示情商风范
15.4 加速创新行动

第十六章 职业团队在于高效执行
16.1 有力执行靠人才
16.2 高效团队靠人才
16.3 文化提升靠人才
附录