第1章 人力资源管理者如何成为公司战略伙伴 风里
早在20世纪80年代，人力资源负责人就已开始希望其及其部门成为CEO的战略伙伴。如今，进入21世纪已经好几年了，有多少企业的CEO把他们的人力资源负责人作为自己的战略伙伴呢？答案是屈指可数。为了强调人力资源的战略作用，一些企业称人力资源的负责人为“首席人才官”（Chief People Officer。简称CPO；或Chief Human Resource Officer，简称CHO），但是，称呼并不代表人力资源管理已被提升到战略地位。
如何能够让人力资源管理者成为公司战略伙伴呢？关键是人力资源管理者的思维方式必须转变。第一，要从经营者的角度看问题。换言之，人力资源管理者要像董事长或CEO一样思考问题。第二，要形成战略思维。也就是说，人力资源管理者想问题、作决策要有很强的目的性。本书各章的宗旨，就是帮助读者强化此类思维方式。
战略人力资源管理无处不在。戴维·尤瑞奇（David Ulrich）把人力资源管理者的角色分成四类：战略伙伴、变革主体、员工关系专家和行政专家，如图1-1所示。
正如尤瑞奇所言，人力资源管理职能的侧重点，正在从日常运作的职能向战略伙伴转变。但是，千万不要误以为人力资源管理的一些事情是战略性的大事，而另一些事情是例行公事。人力资源管理的所有方面都应该与企业战略步调一致。例如，行政工作和员工关系也可能关系到企业战略的成败。其实，人力资源的方方面面，都与战略息息相关。
战略人力资源管理是一块刚刚开垦的荒地，门派众多，没有统一的范式。我们规划本书的时候，把各种观点粗略地分成了两类。第一，把人力资源管理作为实现企业更高战略目标（竞争战略、业务战略、公司发展战略）的手段。例如，《当代战略分析》（Contemporary Strategy Analysis）的作者罗伯特·格兰特（Robert Grant）认为，人力资源管理的核心作用是：把个人目标和公司目标联系起来，从而建立支持战略实施和业绩目标的激励机制。平衡记分卡式的战略地图、从企业战略演绎人力资源战略的逻辑思路，以及企业并购、转型等重大战略举措下的人力资源对策，都是这个观点指导下的实践领域。
第二，在制定战略时把人力资源作为核心资源之一，甚至把人力资源塑造成企业核心竞争力。人力资本投资回报的概念、人力资源规划的方法论、素质模型的建立，以及领导力发展都属于这个思路下的实践领域。人力资源与财务资源及其他资源的不同之处在于，人力资源可以塑造企业文化、价值观、战略和竞争力，并可使用其他资源成为商业模式。战略是动态的，制定战略是不断调整，微调战略的过程，领导力在这个过程中起到关键作用。从这个意义上看，领导力本身就是竞争优势，所以，有的企业提出“人才先于战略”。在当今复杂多变的经营环境中，战略是动态的，而文化和企业核心价值观则比战略更加稳定。战略人力资源管理的重要价值之一，在于确保人与企业文化的匹配。人力资源与财务资源及其他资源不同之处还在于，企业永远无法像拥有财务和其他资源那样拥有人力资源，这个特点极大地增加了战略人力资源管理的难度。
1.1 人力资源的战略和战术
战略对于不少习惯于日常事务性工作的人力资源管理者来说，是一个陌生的领域。即使一些经营者在谈论和制定战略时，往往也产生很多歧义。所以，我们有必要明确战略不是什么和是什么。
第一，战略不是政府工作报告，不需要面面俱到，慷慨陈词。
第二，战略不是商业计划，不需要具体到每一项预算。也不必刻意高估成本，低估收入。更不必为了获得风险投资，而描绘一个高回报的未来。
第三，战略不是部门工作计划。战略必须直击目标，而日常工作的内容则无须涉及。反之，部门工作计划则需要把所有需要做的事情考虑周到。
第四，战略不是一两个鬼点子。例如，某商学院的战略案例，居然把某公司如何应对政府的约束作为战略来讨论，实在是对战略的误解。而某个营销创意本身，并不能称其为营销战略。
第五，战略不是公司愿景、使命和目标。公司战略除了这些要素，还必须包括实现愿景、完成使命、达到目标的方法，哪怕方法并不具体。
第六，战略不是公司的核心价值。核心价值是公司即使不盈利，也不愿放弃的追求。核心价值既不是目标，也不是手段。
第七，战略不是工作重点。除非这些工作重点环环相扣，构成一个目标一手段系统。
第八，战略不是不盈利的借口。一些上市公司的管理层，在业绩不好的年报中，往往会格外强调战略，似乎战略成了不盈利的借口。当一个投资不能带来近期的回报时，人们往往称这笔投资为战略投资。不追求近期回报的投资者，人们往往称其为战略投资者。但是必须注意，着眼于长期回报的商业行为，并不等于就是战略，除非这个行为是基于明确表达的目标一手段系统。
战略，正如品牌和文化一样，属于管理界最含糊的概念之一。在Google。或百度上输入“strategy”或“战略”一词，会出现各式各样的定义。这些定义尽管侧重点不同，但是都有一个共同点，即战略是由目标和达到目标的手段构成的。
什么是战略？我们为战略所下的定义是：
战略是明确表达出来的目标一手段系统。
从以上定义可以看出，未经明确表达的不称其为战略。例如，某公司发展极其成功，事后总结出来的经验不等于这个公司在发展过程中执行了某些战略。从以上定义还可以看出，目标和达到目标的手段，对于战略来说缺一不可。我们看到过太多的所谓“战略”，因为只有目标，没有手段，而不成为战略；反之，同样有太多的所谓“战略”，因为只有手段，迷失了目标，而不成为战略。
战略分层次。如图1-2所示，对于高层次战略而言，较低层次的战略就不能称为战略，而称为战术（tactics）。公司最高层次的战略是公司战略（corporatestrategy）。公司是以赢利为目的的组织，公司发展的目标和达到目标的方法构成公司的最高战略——公司战略。公司战略之下是业务战略（business strategy），业务战略之下是职能战略（functional strategy），而人力资源战略作为职能战略之一，实际上是实现公司战略和业务战略的战术之一。人力资源战略之下，是人力资源管理各个方面的战略。对于人力资源战略而言，人才的培训与发展战略则成为实现人力资源战略的战术之一。
1.2 战略人力资源管理记分卡
人力资源管理能否做到战略相结合，其实是有一个尺度来衡量的。
战略人力资源管理的最高境界，要求一个企业的人力资源管理成为这个企业的竞争优势。换言之，这个企业主要靠人力资源管理而获得市场地位。这主要表现在，企业运作的各个方面，如营销、财务、金融、运营、研发、信息技术等，对企业生存和发展所起的作用，都不如人力资源管理重要。或者说，人力资源管理好到这种程度，以至于其他方面做得不好，也不会影响企业的竞争地位。
亿康先达就是一个例子。这是一家非常成功的国际猎头公司，它的人力资源管理与所有其他猎头公司都不相同。一般猎头公司都是按照业绩付薪酬，而亿康先达是按照资历付薪酬。它的理念是：因为这个行业是靠咨询顾问的个人圈子的大小的——咨询顾问知道到哪里找到什么样的人，是靠日积月累的，所以，它希望它的咨询顾问都是终身制，为鼓励咨询顾问一直在公司待下去，它在制度上也强化终身制——年终分红的多少跟在本公司工作的年头长短成正比。因为这个猎头公司的猎头对象都是世界级的管理岗位人选，因此，不同办事处之间的合作是关键，所以，它选人都是选那些合作精神强的人，同时在制度上强化合作——每个人拿到的奖金都是整个公司的平均奖金。为了保证它招聘的顾问能长期不跳槽，并且具有高度合作的精神，亿康先达每招聘一个猎头顾问，都要在不同地点的办事处作25～35轮面试，最后的面试由公司的最高领导人亲自担任考官。
战略人力资源管理的最低境界，要求一个企业的人力资源管理至少能够有效支持企业发展战略，能做到这一点的企业也是极少数。美国第二大医药分销企业Cardinal Health就是这些极少数企业中的一员。Cardinal Health要求它的人力资源管理人员，一定要了解业务，一定要经常跟企业的客户接触，这样，他们才知道企业需要什么样的人。咨询公司的榜样麦肯锡是另一个例子。麦肯锡知道它是靠什么盈利的：它的咨询顾问，必须是人中的精华，俗称“人精”。这些人精在为客户企业工作的三个月到半年的时间里，要能够与客户企业的领袖们对话，要创造性地解决企业几年甚至十几年未能解决的问题。所以，麦肯锡的人力资源系统的目标是吸引并留住最好的人。为此，他们不遗余力地只在最好的大学中最好的商学院招收MBA毕业生，用超高的薪酬吸引他们。对已经进入公司的咨询顾问们，他们制定了“升不上去就走人”的政策——到了一定期限不能担负更大的责任，那么这个人就必须被淘汰。麦肯锡淘汰掉的人，大企业如获至宝，往往委以重任。这更加说明麦肯锡用的人才都是精英中的精英。但是，人力资源管理能够有效支持企业战略，并不能保证人力资源管理成为企业的竞争优势。以麦肯锡为例，与亿康先达不同的是，麦肯锡的市场地位，主要并不是靠人力资源的优势得来的。在管理咨询行业，其他因素也同样重要。而在医药分销行业，能够做到把人力资源管理作为企业竞争优势几乎是不可能的。
目前，在多数运行良好的企业中，人力资源管理的副作用极少，人力资源管理总的来说起到的好作用大于副作用。但是，它们的人力资源管理还不能有效支持企业战略。例如，某个公司培训投入巨大，员工满意度很高，觉得企业重视他们，觉得企业收入稳定，有安全感，这种投入对企业也有好处。但是，这种效果是“niceto have”（有当然好，没有也不影响企业发展），不能对企业战略目标的实现作贡献。多数成功企业的人力资源管理都是这个样子，人力资源部门尽职尽责，内部客户满意，但其只是一个职能部门，起到服务的作用，不能起到战略作用。
还有众多企业的人力资源管理处于尝试阶段，总的来说到底好作用更大，还是副作用更大，依旧是一个问号。在一些企业中，人力资源管理职能仅限于人事管理——发工资、落实福利政策、入职离职手续、日常考勤等。或者，人力资源管理的效果得不偿失，人力资源部门成为企业发展的障碍。业务部门感觉人力资源“不做人事儿”，处处阻挠业务部门的管人用人。在这种情况下，人力资源管理的作用，实际上就是帮倒忙。
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