第一章 三角平衡模型企业的所有行为，都必须服务于企业的战略目标。分配任务、召开协调会议、报价以及其他活动等行为被归纳并分成三类，即三个因素：“目标”（想 要达到的结果）；“自我”（行动者本人）；“他人”（与达到目标有关系的其他人）。这三个因素构建起了行动者所采取的有效的行动框架，如图1
三个因素
第一个因素就是要追求的“目标”。
目标会为行动者的行动设定界限，并为其打开行动的大门。这里需要注意的是：主要目标会限制行动者的行动自由，而次要目标却会给行动者提供更多的活动空间；如果目标过多，会导致主要目标就不够明确，并且进而导致行动者行动失败。
第二个因素就是“自我”（包括行动者的性格、爱好、需求、意愿和潜能）
行动者的自然性格会决定他的行动极限，同时，任何人，包括行动者本身也具有很多尚未开发的潜能。
第三个因素就是所有与达到某个目标存在一定关系的“他人”
这里，他人也许是同事、员工、领导或者其他具有决定权的人。不同功能部门的人，都有着不同的目标，这些目标或支持、或妨碍着行动者的目标的实现。此外，利益冲突常常会导致目标之间产生矛盾，并会经常制约行动者的行动。
这三个因素彼此之间并非孤立的，它们相互联系、相互依赖，并会对彼此产生影响，甚至相互制约，如图2。
“自 我”与“目标”之间的关系 即行动者与目标之间的关系；行动者是如何看待目标以及目标对行动者的重要性如何？要想知道这个问题的答案，行动者还要追问自己这样一些问题：“目标对我而 言，意义重大吗？”“我能否达到这个目标？”“我能否控制这个目标的进度？”“目前，是否存在可替换的目标？”
图2 三个因素之间的关系
“自我”与“他人”之间的关系
即行动者与任何一个对达到目标具有重要影响的他人之间的关系。行动者与他人之间只存在层级管理关系吗？行动者在多大程度上了解他们？他们与行动者的兴趣相投吗？大家的思维方式相似，还是彼此差别很大？
“他人”与“目标”之间的关系
这 是第三种关系，也是唯一一种行动者不能直接参与的关系。但是，它对达到目标却至关重要。他人是如何看待行动者的目标的？该目标对他人意味着什么？第三种关 系在初始情况下，能起到显示的作用--它能够显示达到目标的概率有多大？而且它对行动者与目标之间的关系以及行动者与他人之间的关系有着决定性的影响。如 果行动者能促使这一关系朝着积极的方向发展，那么必将提高达到目标的概率。
三角平衡模型建立在鲁斯·科恩（Ruth Cohn）构建的题为议题导向交流理论的基础之上。鲁斯·科恩深受卡尔·古斯塔夫·琼（Carl Gustav Jung）、埃里克·弗罗姆（Erich Fromm）和亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的影响。他们是对人类社会影响深远的心理学家，他们的理论将为我们后面的分析奠定坚实的科学基础。
与决定论相反，心理分析更加注重人的发展和成长。因此，在“自我”因素中，更多地讨论了人的性格与人格，而议题导向交流理论也被视为人类心理学的范畴，并被鲁斯·科恩进一步发展成为了团队合作理论。
在 实际应用中，我们可以将这一理论简化，并与计划的目标相联系。这一理论以经过实践检验的“优先选择”和“目标形成模型”为基础，借鉴吸收了德怀特·D·艾 森豪威尔（Dwight D.Eisenhower）和彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）管理思想的某些成分。
如果没有这些来自心理学、领导行为学、激励艺术学、项目管理学等领域所提供的理论基础、分析模型和分析工具，那么本书所阐述的理论大厦将会顷刻间轰然倒塌。我们的成绩在于把各种不同的知识、理论加以整合，并将其作为理论基础，然后形成一种新的理论。
单纯地依靠维系人与人之间的关系，或者简单地坚持和追求目标，对达到目标本身而言，都是不完整的。如果你能将它们正确地结合起来，那么，毫无疑问，你必然能够取得成功。
三个因素
下面将论及“目标”、“自我”和“他人”三个因素。这三个因素，在不同的视角和结构中，有着不同的存在理由。因此，这三个因素既与客观事实相关，又与主观心理相关；既存在客观性（从行动者的角度看），又存在主观性。
从系统学的角度来看，我们首先注意到的是这三个独立的因素，而不是它们之间的相互关系（它们之间的关系将在下面的章节里进行阐述）。
目标
没有目标的人，看不清前进的道路，他终将在浑噩中耗尽自己的一生。
--克里斯琴·摩根斯顿
第一个因素就是行动者要竭尽全力达到的“目标”。其内容应该包括具体的目标涉及谁；其规模和难易程度如何；目标对组织和所涉及的人群有何意义以及达到目标的具体的时间限制。
目 标因素乍看起来，似乎简单明了；但是，达不到目标的绝大部分原因在于目标的设定存有缺陷，不够科学。有些企业制定了许多目标，然而，细究起来，绝大多数的 目标却都很不明确，容易被人误解或者所谓的目标根本就不是目标，而只是达到目标的一些手段。正确的目标具有明显的导向作用，并能体现优先选择的优势；不正 确的目标将使行动者感受到无助感甚至压抑感。那么，什么才是正确的目标呢？正确的目标应该如何进行设定呢？
目标的定位过程
如图3所示，目标所追求的是相对于当前而言，可能会有所改变的未来的状态。即当我们制定一个目标时，描述的是一种未来状态，而不是已经到达的一种状态。目标好比一个探测器，会为行动者指明前进的道路；帮助行动者持续定位，进而促使行动者将行动专注于重要的事情之上。
图3 目标与行为过程
有了目标，就意味着行动者明确了自己的需求。达到目标就意味着需要创造一系列的条件，从而使行动者提高效率，最终获得成功--谁最有效率，谁就能获得成功。
目 标一旦确定好了，行动者就再也不能像路边冷眼观望的行人一样远离目标，而是要积极主动地寻找有助于达到目标的各种机会，从而实现效率的最大化。什么样的目 标是正确的呢？大家都知道，彼得·德鲁克在20世纪50年代著述颇丰，他的《目标管理》（Management by Objectives）一直被人们认为是管理学领域里的经典论著，其精髓在于，企业中的所有次级目标都服务于其战略目标，各个目标相互依靠、相互补充。那 么，从这个意义上来讲，正确的目标就是服务于战略目标的目标。
紧急程度和重要程度
并非全部的、正确的目标都具有相同的意义、相同的价值。 目标有重要和次要之分；有紧急和缓和之分；同时，也有赞成与反对之分。对于一定的目标，我们必须知道它有多么重要；它有多么紧急。美国前总统德怀特·D· 艾森豪威尔设计了一个有助于对自己的工作作出优先选择的简单模型，如图4。
该模型对我们而言，也同样适用。因为重要程度和紧急程度最高的目标，具有最高的优先处理级别，它不仅需要立即受到关注，而且需要更多的投入。
最 重要、最紧急的目标，并非只是那些当我们一有时间就得考虑的议题；如果将这些目标置于第一位，那么我们无异于自寻死路。较难选择的两个优先处理级别是先选 择紧急而不重要的目标，还是先选择重要而不紧急的目标呢？现在，我们必须明白，问题的关键在于达到某一目标的可能性有多大。因此，请记住这个基本规则-- 目标的重要程度优于其紧急程度。
目标的紧急程度很容易确定，可是如何确定其重要程度呢？首先，我们必须明白，紧急程度和重要程度是同一目标的两个 完全不同的属性，而且，目标的紧急程度不是衡量目标的重要程度的尺度，目标的重要程度一般用目标自身存在的合理性来进行衡量。例如，你可以试着这样问自 己：“我为什么会在这里？他们为什么要雇用我？”如果所谓的目标能够为这个问题提供有力的支持，那么，这个目标就是很重要的。
图4 艾森豪威尔模型
判 断目标重要程度的第二个标准是，追求目标会给企业产生多大的影响作用。回答如下问题，会对你有所帮助：“如果不追求该目标，那么对企业而言，会意味着什 么？”如果其产生的后果对企业而言越严重，那么该目标就越重要。如果这两个标准表现出的优先处理级别较低，那么，你就应该追问自己：“我为什么要追求这一 目标呢？我的付出，完全是基于个人的动机吗？”（比如，得到领导的赞赏，并因此做些什么，让他尊重你，使你高兴）。
如果在企业里，很多人追求这样的目标，那么企业就将不能正常地运转了。行动者应时刻牢记企业雇用自己的目标是什么，并将自己的行为专注于该目标之上。
在 企业中，是否存在与行动者的目标相矛盾的目标呢？这种目标之间的矛盾性，就是所谓的“反我性”，对此，我们必须有所觉察。请追问自己：“谁的目标与我的目 标之间存有交点呢？关于交点问题的解决方案，有助于减少或消除我在追求目标时遇到的阻力吗？”行动者越是能很好地认识这种目标的反我性，就越能更好地为自 己的目标做好准备。
相互矛盾的个人目标能引起目标冲突。晋升愿望、地位需求、沟通障碍、寻求和谐、追求权能以及其他人性方面的需求，都是员工经常为之奋斗的目标；它们经常会干扰组织目标的优先处理级别。
条条大路通罗马
目 标导向活动的种类繁多。为了达到目标，所进行的活动、采取的措施和实施的方法也应该提上议事日程，并且只有当目标清晰时，即目标一致且明确时，我们才能权 衡达到目标的不同种方法，并决定最终采用哪一种。就像在查看地图时，如果没有确定以某个基点作为目标，那么我们就永远都不能确定前进的道路。也就是说，首 先，我们必须要知道罗马在何处，这样我们才能在多条通向罗马的道路中寻找到一条最合适的道路。
彼得·德鲁克曾指出：“我们有90%的时间不是在为 了实现组织目标而进行工作，我们将大部分的时间都浪费在了处理许多繁杂而无益的事情之上了。这首先是因为，在我们的心里，根本就没有可以追求的清晰的目 标。”作为补充，这位管理大师在他的《目标管理》中提出了SMART原则，如图5。
图5 SMART原则
SMART原则表达了形成清晰的 目标所需的多个重要因素。我们应该达到什么样的目标，不应该追求什么样的目标？采用这样相反的表达方式，有助于确定清晰的目标。我们不妨这样追问自己： “我应该达到什么样的目标？”这就是彼得·德鲁克在SMART原则中，用字母“S”所表达的意思，即目标必须是具体的。
“M”所表达的意思是，目标必须是可以衡量的。是否能达到目标，我们必须要预先明确达到目标的可能性有多大，只有这样才可能顺利地达到目标。
“A”和“R”共同构成了行动者的活动范围，目标就存在这个范围之内。“A”表示设定的目标必须是可以达到的；“R”表示制定的目标必须和其他目标具有相关性。这两个特征的目的在于使人们能够更好地追求目标，不至于使目标太高或太低。太高或太低的目标都容易使人灰心丧气。
“T”表示目标必须具有明确的截止期限。
“目标”因素的存在有这样的意义：它会使行动者明白，要达到什么样的目标；为什么要达到这样的目标；与其他方面的其他目标相比，这个目标的重要性占有多大的比重。
对这个因素进行全方位的考虑，可以使人们少走许多弯路，有利于抵抗在追求目标的过程中遇到的阻力，使行动者离成功更进一步。
自 我
我们应该是怎样的人？我们能成为怎样的人？这就是生活的目标。
--巴鲁克·迪·斯宾诺莎
三角平衡模型里的第二个因素是“自我”--行动者--有特定的教育背景、经验知识、职业地位、社会地位的人。
一项有成效的行动，必须要以了解行动者本人及其活动环境为前提。作为追求某个目标的行动者，该具有何种特性呢？下面我们将进行具体阐述。
权威性
首先，行动者是否具有下达命令的权威，同时是否具有有影响力的专业权威（专业方面的认证，例如学历、头衔或者资历证书）。
其次，要看行动者的目标是什么，与哪些因素相关，是否会改变行动者自身的初始状态。
最后，要强调的一点是行动者的性格（个人权威）。确定这一点确实存有一定的困难，因为更多的时候，人们往往只会从非常狭窄的自我角度来考虑问题。别人对一个人的认知，对这个人的印象往往都会在初次的、粗略的接触过程中，已经定型了。
即使与自己非常亲近的人在一起，比如，爱人、父母、子女，偶尔也会有一些让人感到非常惊讶的事情发生。当看到女儿蹦极的照片时，父亲可能会说：“我从来都不相信，你会有胆量尝试这个。”
因为父亲此前从未看到在女儿的身上有这种潜质。也就是说，别人通常只能看到我们身上极其有限的一部分性格特征和能力。有时候，甚至我们自己也不能完全认清自我。“你知道在整个谈话过程中，你的腿一直在发抖吗？”会后，经常会有某同事对另一位同事如是说。
如图6，约哈瑞窗口非常清楚地表达了我们性格的组成情况。
图6 约哈瑞窗口
除 了自我和他人都知道的“开放区”和自我保留的“封闭区”这两个区域之外，还有两个区域--无人知道的“无知区”和自我不知道，而他人却知道的“盲区”。行 动者意识到自我的不足之处是认知自我的第一步。行动者需要积极关注自我向外传播的信息，并弄明白这些信息的意义。通过交流，行动者可以获得他人的反馈信 息。最后，通过自我反省及他人的反馈，行动者将会获得许多关于自我的有价值的信息。
传说在希腊阿波罗神庙的大门上有如下碑文：认知自我！我们可以把这句话理解为诠释“自我”因素的格言警句，因为它是塑造个人权威的钥匙--首先认知自我，做一个真正的自我，别人才会尊重你，才会认真地对待你。
硬件与软件相结合
哪些因素会影响到人类的性格呢？来自遗传学、生物学和心理学的研究表明，人类既不是完全理性的动物，又不是能够自由选择自己所需的万能的有机体。
我 们的性格一方面取决于一定的遗传基因，一方面又取决于各自不同的生活经历。由基因因素决定的先天的性格特征就是所谓的硬件，而由后天接受的教育和经历所决 定的后天的性格特征就是所谓的软件（它就像安装在计算机里的程序，利用、塑造人类的先天的性格特征，并最终使其定型）。
不论是由基因因素决定的性 格特征，还是由生活经历塑造的性格特征，从科学的角度上讲，都可以得到证实。“他像他爸爸，又高又笨。”“她有着和她奶奶一样的棕色卷发。”……我们经常 会听到这样一些关于亲戚相像的谈论。但是，没有人会对蓝色眼睛的小孩儿说：“如果你想要一双棕色的眼睛，那么你就一定要努力工作。”
一旦涉及人类 的行为，情况就会变得比较复杂。我们通过对经历的观察，能够发现遗传基因在人类的行为中同样发挥着重要的作用。比如，“她笑起来和她妈妈一样甜。”或者 “他走路时摆头的样子，和他爷爷一样。”--但是，我们有一点可以肯定，那就是我们完全能够按照自己喜欢的方式行事。基因学理论明确地指出，人类很大一部 分行为其实是由基因决定的。比如，诚实、沉默寡言、善于变通，或者执著等这样一些基本特征，至少在胎儿时期就已经被定格了。
当然，遗传基因也不能 完全固定人类的行为模式，我们对此也并非无能为力。性格非常内向的人偶尔也会向别人敞开自己的内心世界，也会不时地大声发表自己的意见；相反，那些性格特 别外向的人，也需要像其他性格内向的人一样，努力克制自己的惊奇、激动等过激行为。在压力之下，性格内向的人会本能地选择逃避而不是攻击，但是，如果只有 攻击可供选择的话，他们还是会表现出一定的攻击性的。因为人类都有想息事宁人的本性，所以我们的基本行为选择，往往会趋向于那些适应于我们自然属性的行为 模式。
遗传基因多大程度上决定了一个人的性格特征？或者随着时间的流逝，人们的性格会发生什么样的变化？对于这样一些问题，即使是专家，彼此间也未达成一致的意见。我们唯一能确定的是，所有的事情既不是完全确定的，也不是完全不可预料的。
不存在道德基因
为了使世界变得更加美好，我们已经准备好奉献自己的一切了吗？或者我们也有自私自利的想法吗？我们经常会像别人对待我们一样，对待周围的人吗？或者我们会按照自己的方式去对待所有的人吗？
至 于道德，迄今为止科学界都没有发现与其相关的遗传基因。人们传承的更多的是，从人类的性格发展中成年累月总结出来的一些关于道德方面的训导和行为规范，包 括--老师、父母、亲人、邻居的教诲；每个在生命中遇到的人给我们所带来的影响。通常情况下，一个人的经历会造就他自己的道德规范，即日常行为准则。
我们怎样适应这个世界
为了能够在这个复杂的世界中生存，我们每个人都需要遵循一套具有约束力的行为准则。因此，我们制定了法律、法规。我们对其掌握得越清楚，生活对我们来说也就越容易。根据环境的不同，我们会遵守不同的准则，或作出相应不同的反应。
法 律、法规之类的准则是我们每个人都必须遵守的。“根据市场规范认证，我只吃A品牌的、天然的、合格的绿色蔬菜。”这种规范认证可以帮助人们更方便地购物， 不需要进行长时间的思考，从而快速地识别出所有不是天然绿色蔬菜的标志。人们不用再花费时间去检查哪些蔬菜是更新鲜的；哪些蔬菜是可以放心食用的；哪些蔬 菜是生长在温室里的；哪些蔬菜是不适合人们食用的。这同样也是一种规范准则，而且很少需要我们去深究。
准则可以帮助我们专注于少数有不同看法的、重要的事情之上。那么，你自己的准则是什么？
当有一个身穿脏兮兮的牛仔衣，眼睛左顾右盼的人站在你的旁边时，难道你不会想到要看护好自己的钱包吗？这样的准则一般都是有效的，它们能够帮助我们生活得更美好。但是，它们也并非是放之四海而皆准的。
很 多人都不会对已经踩出来的道路刨根问底。不用考虑我也都知道，去火车站的路是穿过宿营地比走地下通道更近。我同样能够确定在地铁超市里能买到最新鲜的鱼 --可能太多的人的想法都和我的一样，然而事实却并非如此--去火车站，走地下通道比较近，而地铁超市里的鱼和街边特色小店鱼贩手里的鱼完全一样的新鲜。 尽管如此，但是绝大多数情况下，摆在面前已经踩出来的路，大大方便了我们的生活，因为它为我们省去了复杂的决策过程。
关于个性
我们每个人 都有自己的准则、规范和既定的行为方式--只是每个人的不同而已。这样，我们可以根据不同的人，区分出不同的性格类型和性格模型。卡尔·古斯塔夫·琼 （Carl Gustav Jung）从心理学的角度，将性格分成了两类--外向型和内向型。现行的大多数的性格模型都是建立在这两种性格类型的基础之上的。其他的性格模型，如 “Structogram”或者“Alpha Plus”则是建立在大脑和行为研究学的基础之上的。此外，有两个与此不同，且广为应用的类型学成果是星相学和来自于苏菲派（Sufismus，伊斯兰教 的神秘教派）的性格型态学。
这些理论“简化”了复杂的现实世界，它们为我们提供了非常有价值的工具，能够使我们更好地理解“自我”这个因素。在别人的眼里，我们到底具有什么样的个性，这个问题将在下面进行讨论。
总结起来，以下这句经典格言值得我们去细细体会：了解“自我”因素，就是指要了解在一个特定的环境里，我们个人作用的能力和界限。了解这个因素是达到目标的第一步。
他人
除非生活在他人之中，并和他人交往，不然你不可能真正地了解他人。
--克里斯琴·加夫
第三个因素“他人”指的是对达到目标有着直接影响的个人或者群体。首先，他们可能是决策者；其次，他们可能是对达到目标有贡献的人；最后，他们可能是能够阻止目标推进的人。
正 如我们在前面所阐述的，好的目标能够激发行动者的责任感，并能够服务于更长远的目标；尽管他人会有与此不同的目标，但是，也可能同样是服务于更长远的目标 的。因此，行动者的目标显然并不比他人的目标享有优先权。适当考虑“他人”这一因素时（包括诸如知识、能力、经验，或者他人在与行动者交往的过程中体现出 来的性格特征），必须考虑到他人所处的不同地位、内心想法等。
他人的地位
“他人”因素方面，首先与目标相关的是他人所处的地位。作为决策者的领导、决策团体，对于行动者的目标的设置具有非常重要的作用。
大多数情况下，我们必须向自己提出这样的问题：“我的目标是他人的目标的一部分吗？”如果是，那么就存在两类目标达成一致的基础；如果不是，那我们就必须从更高层面上寻找两类目标的共同点。
这 里的他人是一位同事，还是一群同事呢？他们受我们的领导吗？至此，我们仍需要追问自己：“他们了解自己与有着长远目标的团体之间的关系吗？”我们的目标对 同事而言，可能是一种激励、一种行为更正，或者是一种承诺，所以问题就可以归结为：这个目标对他人来说有什么意义呢？他人能从中得到什么？
确定他人到底是个人还是群体，对我们来说最大的困难在于，我们通常对同事的目标了解得不够深入。因此，我们必须得弄清楚这样一些问题：“他们的作用有多大？”“他们能得到什么？”“他们会失去什么？”“最重要的是，我能从他们的目标中获得怎样的经验？”
他人的行为模式
他人的性格，原则上与我们在“自我”因素中所阐述的性格基本一致。他人在行动中也会分别体现出自己先天的和后天的性格特征。正因为他人的行为经常和我们自己的行为不一样，所以大家才纷纷效仿各种行为方式、行为模式，并按照众所周知的规则行事。
如 今，社会越来越提倡个性化，这种按规则行事的方式通常会被人们认为是不公平的，抹杀个性的，它会使人们变得越来越被动、越来越呆板。人们提出这样的观点也 是有一定的道理的，因为人与人之间是如此的不同，如此的多样化，所以每个人都需要有一套自己的行为准则，每个人都希望按照自己的方式行事。如果人人都按照 规则行事，那么我们就会觉得大家都是从一个模子里刻出来的。
性格特征对于刻画行为模式来说是很重要的。人，可以被划分为很多种类，比如，“追逐名 利的人”“胆小怕事的人”“小心翼翼的人”……“好的老板”“善良的职员”或者“顶天立地的人”……对此，埃里克·卡斯特纳（Erich Kstner）总结出了一句名言：“世界上根本就没有‘如此’一说。”此话道出了其中的真谛，模式和类型能帮助我们更好地评价他人。同时，我们应该始终 明白，随时都可能有出乎我们预料的事情发生。“肯定会一直如此！”--显然是不对的。
我们在“自我”因素里已经阐述了不同的性格类型。所有的这些 理论和模型都和有着不同抽屉的五斗橱没有什么本质的区别。所有的理论和模型都尝试着将所有人的性格特征进行分类、简化，便于理解。从积极的方面进行研究的 类型学，主张了解自我或者他人的性格，并促进对其他性格类型的人有更深入的理解，但这些类型学的缺点在于对性格类型的简化处理，削弱了人们灵活的应变能 力。
我们先不谈性格模式和性格类型，先来说说眼镜吧。事实上，我们经常戴着有色眼镜观察世界，但它可以只保留某些事物的某些特征，过滤掉很多其他的信息。这并不是观察者将被观察的对象进行了分类，而是观察者的有色眼镜限制了他所观察的范围。
约哈瑞窗口中的潜规则
我们能够在多大程度上了解他人呢？在“自我”因素中，我们了解到，在他人的性格中，有一些是我们能看到的，而有一些是我们不能看到的。在图6（约哈瑞窗口）中，我们除了能看到开放区之外，还能了解到自己并不知道的所谓的“盲区”部分。
除此之外，还存在他人隐藏的，而我们完全不了解的“封闭区”和“无知区”。所谓的约哈瑞窗口中的潜规则就存在于这两个区域--无论熟悉的还是不熟悉的人，所追求的都不是开放区的目标或者意图。他们只在很少的情况下，真正做到了对所追求的目标负责。
现 在，约哈瑞窗口中的四个区域也不是固定不变的。其划分界限通常会游移变动，比如，一个区域的范围扩大一些，另一个区域的范围缩小一些。同样，其中的潜规则 也能从“封闭区”移动到“开放区”。详细的内容将在“自我”与“他人”的关系中进行论述。对他人的性格越感兴趣，我们成功地达到目标的概率就越大。
“他人”到底是一个人还是一个群体，对我们达到目标而言，具有决定性的意义。“他人”是这样起作用的：把全部的力量投入其追求的目标之中。
三个因素之间的关系
注重细节的人，必能取得更大的成功。
--乔治·克里斯托夫·利希腾伯格
三角平衡模型方法的核心是三个因素之间关系的管理--由作为行动者的“自我”来整合这三个因素，以便更好地达到目标。我们通过讨论三个因素之间的平衡关系，并想就此指出人际关系管理其实也是一门艺术。
“目 标”、“自我”和“他人”三个因素之间的关系并非存有固定的模式，它们之间的相互关系是时刻都在变化着的，并且这种关系也不是固定的单向关系，而是由多种 关系组成的一张错综复杂的关系网。行动者能够直接参与“自我”与“目标”之间的关系和“自我”与“他人”之间的关系管理，因此行动者能够充分地发挥“自 我”的影响力，积极地塑造各种复杂的关系。
这些关系中，最关键的是第三种关系--“他人”与“目标”之间的关系。如果“他人”与“目标”之间的关系能够发挥积极的影响，那么行动者（“自我”）就能顺利地达到目标，这就是所谓的平衡关系。
那 么，三个因素之间正确的平衡关系应该是怎样的呢？我们不应该奢望，三个因素所占的比重总是相同，在任何情况下都能实现双赢的皆大欢喜的局面。即使事实上存 在这种双赢的局面，但在大多数情况下，双赢往往是不必要的或者是不可能的。正确的平衡关系是根据三个因素的重要性进行必要的权重分配，这也可能促使“他 人”和“目标”之间产生积极的关系。
举个例子：如果我能够提交一份有理有据的项目计划，并且得到了董事会的批准，那么我就是成功的。三角平衡模型 方法的应用可以简化为：一方面我分析了我与董事会的关系（“自我”与“他人”的关系），并且衡量了由此可继续积极发展的可能性；另一方面我把自己的知识用 在了这个项目上（“目标”），使董事会对我产生了较好的印象，最终同意我的想法\[塑造两种关系（“自我”与“他人”之间的关系、“自我”与“目标”之间 的关系），产生第三种关系（“他人”与“目标”之间的关系）\]。
要平衡三个因素之间的关系，就意味着我们的双手要牢牢地把握住要点，即关系本身，并且通过平衡手段来实现关系间的平衡。我们需要做的首先是，分析关系；其次是，塑造关系；最后是，考虑这种关系与其他人存在何种联系。
下面将论述这三种关系，使你能够明白它们彼此间有什么影响以及如何才能积极地塑造出理想的关系。
“自我”与“目标”之间的关系
明智的人会去适应世界，而愚蠢的人则会让世界去适应他。
--乔治·伯纳德·肖
在“目标”因素里，我们讨论了目标的优先设置，这与该目标在一目标体系中所具有的价值有关。在这里，我们主要讨论自我目标的优先性、目标对自我个人的意义、如何适应目标以及为了追求目标如何创造良好的心理条件。
自我的目标
一个人的成功或者失败，经常由下列因素决定：自主性、了解自己意愿的能力等。如果某位同事在会议中请求我的支持，而我又有准备地帮助他时，他就掌控了局面；如果我问自己是否有支持他的必要，或者我是不是应该把我的资源投到其他地方，那么情况就另当别论了。
有很多因素影响着我们的能力、自主性、自觉性。其中一些与我们的教育背景以及经历相关，而另外一些则与我们的性格有关。
在 这种关系中，我们应该考虑这样的问题：“是什么激励我去追求自己的目标？”“是什么促使着我前进？”这些问题的答案往往会反映出我们为此所作的准备以及我 们投入这件事情上的精力等有价值的相关信息。我们必须对所谓的必要目标和可能目标进行客观的区分。必要目标，就是一个无论如何必须要达到的目标，它一方面 给我们以很大的压力；另一方面也可能束缚我们自己（如果果真如此，那我们将失去自我独立性）。可能目标，就是有可能要达到的目标，它包含了积极的和消极的 两个方面。
除了客观的评论之外，还存在其他影响自我激励的因素。我们自己如何评论这个目标？我们认为这个目标是一个必要目标还是一个可能目标？我 们的基本态度越是积极，就越有更多的精力去考虑与目标相关的事情。最理想的状态是把客观动力（必要目标）和自我激励（对我们而言很重要的可能目标）结合起 来。我们应该让自己明白追求的每个目标的情况。
为了目标而工作
正如在“目标”因素中阐述的那样，即使我们有一个良好而清晰的目标，那该目标也并非必须永久坚持、一成不变。我们必须明白自我目标与他人目标是否一致，如果不一致，那么我们是选择保持原样还是作出必要的调整？
举 个例子，假设我是配件仓库的领导，仓库里不仅杂乱不堪，而且管理很差，卫生状况很糟糕，我的目标是重新排列、标注所有的货架，简化订货程序，裁减仓库看守 人员，并将配件完好无损地保存至月末。尽管我的同事为此付出了大量的精力，但是有时我还是会持反对意见--当我认为某一目标不能实现时，就有必要尝试其他 任何一种可能。
第一个可能涉及目标的规模（或者说是范围）。即使一个必要目标，也会有一部分不可能完全实现。从帕累托法则（80/20效率法则） 中我们得知，80%的目标通常通过20%的投入达到。因此，作为行动者的自我必须弄清楚，自我的目标是否也进行了相应的更新。这样可以削减其他方面的投 入，大大提高达到目标的可能性，如图7。
图7 帕累托法则
在这个仓库的例子中，也许会存在这样的情况：每个同事负责仓库的一部分，从而暂时放弃了给货架重新标注标签，也就限制了我的行动。但是，不可否认，对仓库的了解和经营管理的改善工作依然十分重要。
还有另外一种可能，重新组合目标，也就是形成目标等级序列，从内容上将目标划分为次级目标或者部分目标，并形成更小的单位。
随后，我们再评价所得到的各次级目标，从而确定其重要性。也许，换个角度，我们不用完成那么多的重要工作，就能达到目标。下面列举的是目标等级序列的例子。
图8 目标等级序列
按照图8，我们可以提出这样的目标等级，并由此形成部分目标和中间目标。部分目标通常在组织内进行划分，比如，分给不同的同事；中间目标是根据目标的时间性来进行划分的，其时间方面的投入显而易见，也是可以理解的。
如果你创造性地形成了“自我”与“目标”之间的关系，那么就请你尽可能周全地考虑其可能性。如果这种关系能够提供更多的选择，那么必然将会提高你的行动自主性。
……
展开
