第1章 从熔炉中获得的启示
作为领导者，你已经做到最好了吗？多数人会承认没做到。他们读书看报，偶尔参加些研讨会，遇到拿不准的事儿，就去咨询顾问。和托尼?瑟普拉诺（Tony Soprano）03一样，很多人收看电视台的历史频道，希望能了解领导者是怎么出现、怎么成长的。这种想法固然不错，可在探索增长领导才干的道路上，他们仍是举步维艰，这多少让人有些灰心丧气。
这种挫折感不难理解。时间宝贵，如果你在政府机构或非营利组织中担任管理职务，努力工作，经常加班，忙到没时间去做那些可能真正重要的事儿，比如提升领导能力。单靠书本或者研讨会学习并不容易：课程枯燥单调，而且绝大多数培训都很短；学习方式千差万别，教学风格与学习风格之间不够匹配的情况也很常见。远离办公室开研讨会可能令头脑清醒，光脚走过烧红的木炭或许能增强自信，可一旦你回到原来的环境，这种新鲜劲儿就很难保持了。最要命的是，光靠观察很难学习。人们常常说，自己对实际行动中的领导力只是一知半解，而且倾听别人的高谈阔论，并不等于能学习到人家的做法。
不过，还是有人在领导者的路上得到成长和提高。功力深厚的演员和运动员，努力提升技艺，并一步步地持续改善。他们并没有读更多的书，上更多的课，也没有花大量时间反省，可怎么能做到炉火纯青呢？答案就是：经验。几乎所有涉及有效领导力的理论都认为：要成为领导者必须拥有第一手经验：打湿鞋，弄脏手，完成有挑战性的任务，志愿申请外派，为伟大的领导者工作，甚至是那些有恶名的家伙，并尽可能多学习。
不过有个问题：经历相同的两个人，结果却可能会截然不同：有人蒸蒸日上，有人却依然故我，甚至一蹶不振。他们可能同是被解雇的CE0、成功的项目经理、破产的企业家、新任主管或那些派去海外工作的家伙。
经验本身，不能保证任何东西。
问题在于，很多可以培养领导力的经历并非按照日程表的安排，出现在工作场所或学校这些寻常的地点。比如说，为写作本书，我们会询问访谈对象，哪些经历让他们领悟到领导力的要义，他们很少会提到传统的培训项目或MBA课程。恰恰相反，他们提到的转型过程中，发生在工作之外和工作之中的经验平分秋色。记忆中最深刻的经历，让人重新认识自己或改变自我认知的熔炉，大部分来自家庭生活、战争创伤、体育比赛和个人失败，而不是工作。
熔炉究竟是什么？它是中世纪炼金师试图将普通金属炼成黄金的容器。在讨论领导力时，熔炉指的是转型过程。通过这种过程，个人炼就了自己的“黄金”：重新认识自己，或改变自我认知。熔炉不同于从青春期步入成年，或从中年到退休的人生阶段过渡。人生阶段可能充满压力，甚至动荡不安；和熔炉不同，它们大多是渐进的，可以预期的，而且类型比较固定。熔炉更像是考验，把人逼到墙角，逼着他们回答：我是谁，真正重要的究竟是什么？
来看看鲍勃?高尔文（Bob Galvin）的故事。高尔文是摩托罗拉公司前任首席执行官和董事会主席，他极富远见，带领公司从模拟技术转向数字技术，成为丰田等汽车巨头首选供应商。我曾问他，从哪儿学到关于领导的重要教益时，高尔文回忆起早年在父亲的工厂工作时的一件事。
当时高尔文只有17岁，犯了个大错，导致整条装配线停了下来。他知道，如果老板的儿子闯了祸，工厂主管很可能会在一旁看笑话。可他们不仅没笑话他，还立刻帮他解决了问题，而且说了一番话。在以后的人生中，这段话仍激励他继续学习。“我无意中听一位工长跟同事说：鲍勃没问题。如果他出错了，我们可以告诉他，再改回来。他大多数时候都能做好。”这是件小事，但对高尔文和公司却意义深远。高尔文感谢这位工长，帮自己树立了信心，勇于尝试，从错误中学习。
高尔文的故事有什么寓意呢？经验是很重要，可更重要的是，能从经验中得到什么：置身熔炉之中，如何感知新的、重要的事情，承受困顿甚至痛苦，观察到出人意料的新东西，整合出实用的知识。这些知识不仅反映对世界的认识，还有对自身的认识。从经验里获得见识是一种能力，企业或者政府中担任领导职务的人，想培养领导力的人，尤其需要这种能力。因为他们要应对充满不确定性和复杂的变动情境。这里没有操作手册，只能运用判断力，找出解决方案，而判断力只能从经验中获得。
经受过熔炉历练的人与别人的区别不在于出身和智力。天分肯定会有影响，可不是决定因素。与生俱来的天分再高，也无法造就出直面多变情况，超越挑战的领导者。复原力的基因再多，也不能保证智慧的宝石一定会从动荡的熔炉中蹦出来。
这些领导者与别人不同的是他们的学习方法。他们不是等着机会从天上掉下来，而是去发现学习机会，充分利用它们；他们不是把生活分成行动期和思考期，而是同步进行，天天如此，有时候同时进行。他们不是抱怨学习太花费时间，而是尽量抽时间学。与有成就的运动员、音乐家、艺术家一样，他们在训练和正式演出时，都一样全心投入。他们觉得自己大多数时间都在台上，他们学会了如何在演出的时候练习，不仅仅是通过实践学习，而是在实践的同时学习。
这是一本关于领导者的书，这些领导者擅长将熔炉体验转化为提升自己能力的启示，更重要的是，提升他们所领导的组织的绩效。这也是一本为所有渴望提升领导力的人写的书。之所以这么说，是因为在与本书相关的研究中，我们发现极其重要的一点：从熔炉体验中获取价值的能力是可以后天习得的。事实上，有意识地长期强化训练可以胜过与生俱来的天分。训练可以让人做好准备，以便能认识自己，认识自身的能力，对大事保持敏锐，比如熔炉体验，他们就可以从中学习。
熔炉体验不仅是界定时刻，也可能是个重要的起点，开始探索符合个人的志向和动机的实践形式，即我所说的个人学习策略。也就是说，熔炉启动了对意义的探求：为什么会这样？为什么是我？我应该从中吸取什么教训？熔炉会促进持续活跃的内心交流，加深自我理解，提升绩效。
仔细观察形色各异的领导者故事，能培养我们认识熔炉体验的环境和轨迹的技巧，还能让我们敏锐地感知到迫近的熔炉发出的“警示信息”，知道所需的应对、反应、学习技巧。本书的目的就是让这一切清晰可见，切实可行。
熔炉及其启示
对熔炉的探索——熔炉教什么,领导者怎么学，是以我和沃伦?本尼斯的《极客与怪杰》一书中的研究为基础的。那项研究的目的是要了解时代因素如何影响领导者的动机和志向。我们将研究对象的出生年代设定在1925年前和1970年后，采访了当今商业和公共领域中43位顶尖的领导者。
让我们高兴的是，研究中，我们对年龄和时代对领导风格的影响有了更多的了解。年长和年轻的领导者在很多方面见解非常不同，比如尽责性、工作与生活的平衡、英雄人物的作用，等等。但他们也有着惊人的相似，他们都好学不倦，有强烈的价值感。最有意思的是，极客和怪杰都反复谈起某段经历是如何鼓舞他们，造就他们，并且真正地教会他们如何领导。
我们暂且将塑造领导者的经历称为“熔炉”。对受访的领导者而言，熔炉体验是考验、是测试、是深刻的反思，挑战他们去做以前没做过的事，成为新的自我。有些熔炉是很多人共同经历的大事，如第二次世界大战、经济大萧条；有些熔炉因人而异，如失去所爱、破产。无论什么形式，熔炉都使领导者检视他们的价值观，质疑以前认为理所当然的事情，磨炼他们的判断力。几乎所有的案例中，经历熔炉之后，他们自身的信念和目的都更坚定了。
尽管我们发现领导者的故事有许多闪光点，我们所做的不过是揭开熔炉体验的盖子。我们还不能断言，熔炉是否具有某种相似性，或者，因为有些人说当时对发生的一切毫不自知，就断定有意识地辨别熔炉是否必要等。我们只是推测，学习型领导者身上的特质，是否可以通过学习来获得。
我们没料到熔炉的概念在读者中激起这么多共鸣。很多人愿意分享自己的故事。无意之中，我们轻轻触碰到共同经验的丰富脉络，这些事件或关系因人而异，却都意义深远。’它们不仅塑造人，而且也有助于理解人。这些故事有的非常感性，激情澎湃，还有些令人赞叹。这些故事可以在咖啡桌边私下流传，也可，以在课堂、会议室、报告厅与人分享。我们发现，在所有的故事中，大家都在传达它们的特殊意义，就像一个艺术家用明暗、色彩和形状，音乐家用音调和旋律，来清晰表现非常个人化同时又普遍存在的意义。
展开
——李纲，埃森哲大中华区主席
作者展示出对领导生涯中各种复杂力量的独特理解，本书提供了成为更有效领导的直接路径，它有助于各领域的人们充分挖掘自己的潜能。
——杰夫·威尔克，亚马逊公司高级副总裁
作为一个将企业从资产400万美元做到400亿美元的过程参与者，我确信本书的核心前提是绝对正确的。人们从“熔炉”中获得的能力是发展事业的强大工具。
——布拉德·安德森，百思买集团CEO兼副主席