宁愿高薪聘人才，也不要低薪用庸才。
人力资源制度是保障企业长期发展的命脉。但要打造优秀的人力资源制度，领导者首先要爱才、重才。在中国悠久的历史上，流传着很多佳话：“萧何月下追韩信”、“刘备三顾茅庐”等，这些美丽的传奇无不歌颂了领导者爱才、重才的优秀美德。
其实无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。人才是企业的生命，但是，企业的管理者如果没有“嗜才如命”的基本思想，企业的生命就会慢慢枯竭。
领导者不仅要爱才、重才，还要慧眼识才。邓小平在总结他出来工作后中国局面的扭转时，只是强调：我用了几个人。毛泽东在林彪还只有22岁时，就破格提拔他当红四军军长，而后林彪成为了一代名将。甚至希特勒能称霸一时，一个很重要的原因，也在于他慧眼识才，他擢升了他的警卫营长隆美尔为其精锐的坦克师师长，从而造就了纳粹战无不胜的“沙漠之狐”。
要慧眼识才就要有见微知著的本领，有超强的直觉意识。但识才毕竟只是“相马”，“相马”既不能体现公平，还可能导致错误。连诸葛亮这样大智慧的人物都曾被马谡的纸上谈兵所迷惑，相错了人，结果使得战略要地街亭失守，导致整个战役的失败。所以领导者不仅要“相马”，更重要的是要让人才在竞争中涌现。
惠普的前CEO菲奥丽娜说：“管理层要把业绩作为衡量一个员工潜质的指标，而不是把潜质作为考核业绩的一个指标。”
一切要用业绩说话。为了杜绝相马的不公平和可能产生的裙带关系，海尔倡导：人人是人才，赛马不相马。
其实我们不是缺乏人才，缺乏的是出人才的机制。人的潜能是好的机制激发出来的。好的机制往往能使很多想都不敢想的事情变为现实。
中国最伟大的思想家，老子、孔子、孙子、孟子等人都出自春秋战国时代，在中国几千年的历史上，为什么最杰出的思想家都出自那个时代呢？因为那个时代群雄混战，百家争鸣，是氛围、机制导致了出人才。而后来的中国，国家统一了，为了君主的利益，思想也被统一了，从而人的创造陛才能也就被抹杀了。
还有中国的历史上不乏大文豪、大作家，但为什么近几十年来，却没有出现一个伟大的作家呢？这不也有制度的原因吗？
企业有没有人才，能不能出人才，关键在于企业有没有适合人才涌现的环境和制度。
特别对于创新型企业，创新不是集体的智慧，完全是个人天才的发挥，因此更需要适合的环境和制度。
我们比较美国3M公司与其行业的竞争对手诺顿公司。诺顿公司开始可以说是“老大哥”，不仅规模较大，组织结构也更完善一些。但到20世纪80年代中期，3M公司的销售量已是诺顿公司的8倍。10年后，当3M公司成为《财富》杂志美国最受人尊敬的公司排行榜中的常客时，诺顿公司却被法国工业巨头高拜恩公司吞并了。这两者间如此巨大的落差是什么原因造成的呢？
其实诺顿公司一贯重视先进的管理理论，很早就采用了时髦的事业部制组织结构，成为财务控制体系的创新者，还率先开发了诸如pIMs回归模式和波土顿咨询集团大力推广的“成长、分享”型矩阵模式等一系列保持领先优势的战略计划体系。
与此相反，3M公司的管理理论看起来似乎远不及诺顿公司复杂，尤其在某些方面还使用了一些人们在管理实践中将要摒弃的管理工具和技术。但3M的领导人麦柯尼特紧紧抓住了一条，那就是努力打造环境和制度，鼓励创新，让创新人才能脱颖而出。
麦柯尼特年仅20多岁就被任命为．3M的CEO。在此之前，3M公司利润微薄，只能勉强存活着。麦柯尼特上任后，积极寻觅着可以推动公司前进的新机会，为此他聘用了3M公司第一个专门从事产品开发的卓越而古怪的发明家奥克。这是一个真正的怪人，他为了扩大公司主要产品：砂纸的销售额费尽了心机，竟想把砂纸当做刮胡子刀片的替代品卖给男人们，人们能把下颌轻轻擦净又不必冒着被锋利刀刃划伤的风险。
这个显然怪癖的想法只能出现在3M公司，也只有3M公司才能宽容这样的想法。事实证明，奥克虽然没有搞出擦胡子用的砂纸，但他却从自己的设想中另有收获，研制出防水砂纸，并大受市场欢迎，成为了3M公司的第一个拳头产品。
天才总是有些怪异的，如果天才都跟常人一样，那又如何有超常思维呢？
通过这事，麦柯尼特认识到管理层要能容纳非常规性思维，学会欣赏员工的天才构想，于是在公司倡导“科学的娱乐精神”，并推出了一系列刺激创新、鼓励人才涌现的机制。
首先，麦柯尼特在3M公司着力打造宽容失败的文化，对革新能手予以保护。他说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能进行革新。”为此，他要求领导者成为“革新闯将的后台”。
另外，3M公司设立了一套独特的奖酬制度。在3M参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。例如，当他开始着手一项新产品研制时，是一位“基层工程师”；而当产品进入市场后，他就成为一名“产品工程师”；当年销售额达到100万美元时，他发明的产品就成为成熟产品，他的职称、薪金、工作范围也就发生变化；当年销售额增加到500万美元时，他就被提升为项目经理；当年销售额达到2000万美元时，这个产品组就突然变成一个独立的产品部门，他就可担任部门经理；当年销售额达7500万美元时，他就可担任分部经理。对于那些不想当经理的科学家，3M则另有奖励办法。
合理的薪酬制度培育了忠诚精神，保证了骨干人员的稳定。3M公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在3M公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到14％。
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