《首席执行官：战略制定与组织设计》是作者在讲课和研究咨询中，通过与大型组织及其总经理和员工之间进行直接的，通常是日常的接触，有幸长期积累起来的经验总结。企业倾向于遵循相同的发展模式，并乐于接受相同的形式。
　　因此，企业之间几乎没有什么差别，企业报告看上去也没什么区别。任何试图突出差别或特征的行为都可能遭受惩罚。企业也可能经常忽视或忘记这一事实，即企业也是精神共同体。例如，最高董事可能过分强调人基本上受经济机会主义和自身短期利益所驱使这一思想。他们没有注意到，作为人类社会组织的成员，雇员和经理人员也为情感所驱使，如享有共同的身份或承担长期集体冒险事业以及共同的价值观与准则。当短期主义与绩效支配着法律的威力时，共同命运和内部文化听起来有点过时。而且，他们的错误在于，作为人类社会组织，企业共同体让人联想到一种由精神控制过时的人道主义构成的管理模式。

　　有一种误解我们必须马上澄清。复杂与烦琐不是一回事，如果按照后者，我们可以将组织的设计理解成是一种混乱的、麻烦的、无规律的并且由不必要的琐细事务和支撑物驱动的。官僚主义就像一种挥之不去的阴影，有时它是一种类似于煽动和竞选活动的方便的陪衬物。官僚主义允许权威推销他们的咨询服务，它使得必须确立的烦琐与复杂之间的重要界限变得模糊。因为复杂性反映的是企业在任何时刻都必须找到解决办法的必要性，而且这种解决办法也满足各种不同绩效的需求，所以，复杂性带来的结果可能最终是相互矛盾或自相矛盾的。人们清楚地或不充分地界定了复杂性本身的混乱、模糊的关系与因果关系系统，所以复杂性反映的是一种真实的生活。
　　换句话说，经理人员发现他们被剥夺了两种柔性选择，即稳定性与一致性的选择。明天早上需要解决问题的办法将不再是今天使用过的办法，因为确定明天的解决办法的原则或标准与昨天使用的标准是不同的。而且，不存在任何绝对理想模式，也不存在任何建立明确的组织模型的普遍标准。所以，管理成了一种构建和实施混合组织和脆弱妥协的艺术和技巧。就行动系统而言，如果企业依靠自己的临时行动能力取得优先生存的权利，那么通过程序与结构形成的管理合理化趋势不一定是必要的和高效的。怎样才能使市场逻辑与非市场逻辑共存于企业的中心呢？怎样才能在开发战略与撤退战略中同时调动同样的机构和人员的积极性呢？有两种方法可以解决这种需求，但根据经验，这两种方法都不是令人非常满意的。
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前言
第一章 赞美复杂性
1.1 在一个并不简单的世界里怎样使事情简单化
1.2 组织简化的优点与不足
1.3 为什么混合模型能提供优势？
1.4 控制复杂性
1.5 共享的组织行为语言
第二章 建立管理与战略之间的桥梁
2.1 实践战略愿景并非易事
2.2 当目标与行动之间出现的差异致命时
2.3 即时垄断租金与未来垄断租金
2.4 更新的需求
2.5 当需要综合解决办法与复杂组织模型时
第三章 组织系统
3.1 把分享共同知识当作一种协调机制
3.2 战略选择
3-3组织模型
3.4 更新的动力
3.5 认知系统与混合模型协调一致
第四章 作为企业重要资产的认知
4.1 共享关系
4.2 行为的阐释
4.3 语言的界定
4.4 什么语言是禁止的
4.5 组织中语言的作用
4.6 相互理解的重要性
4.7 内部语言和外部语言
4.8 预见性
4.9 共同的知识
4.10 社会化与信任
第五章 Agr0：转型中的企业
5.1 面临过度竞争的跨国企业
5.2 行动中的共享认知：积极要素小组（AIG）
5.3 工作中的认知不连续性
第六章 管理的调整
6.1 处理矛盾
6.2 确立行动原则
6.3 原则是不够的
6.4 违反还是妥协
6.5 导致矛盾结果的行为
6.6 复杂性的两难困境
6.7 当认知变得混乱
6.8 同时执行两个或三个组织模型
6.9 高层的噩梦
6.10 对运气的信赖
第七章 总部的角色
……
第八章 Cosmophar：默认积累的范例
第九章 管理与战略在何处彼此增强
附录1 如何观察和分析行为语言
附录2 Agro企业中总部与部门之间的职能分配
附录3 AIG的简化组织图
参考文献