（美）芭芭拉·凯莱曼
    ·哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导中心研究主任，获耶鲁大学政治科学博士学位。
    ·主要研究领域为组织特征、领导方式和追随者风格的动态匹配机制等，撰写了许多关于领导、统治和决策的著作和论文，对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。
    ·著有《糟糕的领导力》（BadLeadership：WhatItIs,HowItHappens,WhyItMatters）一书，并为《哈佛商业评论》、《纽约时报》、《华盛顿邮报》以及其他诸多著名刊物撰稿。

    这是一本关于领导学的书。作者芭芭拉·凯莱曼在前人研究的基础上，将追随者分为孤立型、旁观型、参与型、主动型和顽固型5种类型，涵盖了从完全置身事外的追随者到深深承诺、全心参与的追随者，并总结出5种类型追随者的行为特征，指出领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系，优秀领导的职责是使其追随者更加积极、有创造性，在需要的时候能够提出建设性的对策。

    第1章故事
    2002年，一家名为麦金尼锡尔弗（McKinney&Silver）的广告代理公司发布了一则广告，迅速吸引了人们的眼球--“绝不模仿”。这就是该代理商为了帮助客户说服消费者，使奥迪轿车比市场上其他竞争对手高出一筹而设计出的宣传口号。“绝不模仿”的平面广告让人感到震撼。一副两页展开的广告，左边是灰色而光滑的奥迪A轿车Avant，右边是车头、前脸的图片，配有“绝不模仿”几个蚀刻白色大字。这些光滑、微小的广告颇具效果，“绝不模仿”短短数个字使常见的促销活动变成了“多层次的沟通方案，对音乐、电影、文学和体育领域的创新者倍加推崇”。诸如摇滚传奇人物大卫?鲍伊（DavidBowie）和影星威廉姆?梅西（WilliamH.Macy）等知名人士被奉为奥迪轿车“绝不模仿哲学”的典范，他们都是才华横溢的艺人，都“拥护绝不模仿方式”。
    这一标语一直都与所有奥迪汽车有所联系，到了2007年才宣告结束。问题是，为什么该广告能够维持如此之久？为什么其他广告更迭频繁，而单单这则告诫我们绝不模仿的简单广告能够如此长久？因为它触及了一种根植在美国人心灵深处的恐惧。它映射出我们多么厌恶变得平凡或者被别人视为温顺有余、缺乏头脑，就像羊群中的一只羊儿。“绝不”一词足以说明一切。该词看似平实，但却说明了在任何情况下，我们都不应将标准降到最低。这也同样说明了，做追随者不如做领导者好。迅速拒绝充当追随者的不只是美国人。英国首相托尼?布莱尔就曾在就任之初声明：“大英帝国不是追随者，而是领导者。”通过回顾历史，我们不难看出，美国人一贯具有反抗权威、“绝不模仿”的心态。1683年佛兰德斯神父眼中的本土美国人，“他们认为每个人都应该有自己的看法，他人不应该对此设置障碍”；另有人说，“要控制美国的部落是最难不过的事情了。”他们根本不知道“马勒和嚼子各为何物”。然而欧洲人却等级分明，处于较低阶层的人只能顺从高高在上的人，显然本土美国人对这一习惯惊诧不已。
    直至18世纪初中期，多数欧洲裔美国人仍旧认为他们做事的方式不会受到挑战。社会有贫有富、有尊有卑、有强有弱、等级分明，他们对此感到满意。但是，美国独立战争改变了这一切。正如历史学家伯纳德?贝林（BernardBailyn）所写，“战争所引发的争执和态度造成了不断重复的其他争执，这些争执破坏了古老统治的前提。”有10年时间，社会没有严格固守分明的等级分明，对最高权利的蔑视，“从殖民地的媒体倾泻而出，从美国一半的教堂中传出。以合法的方式反抗法定权威的权利、需要和绝对义务已经成为普遍的呼声”。“反抗”取代了“顺从”，成为了“信仰的原则”。换而言之，拒绝遵守代替?追随领导，这在当时被视为必要并适当的做法。在新英格兰（NewEngland）一家教会的小部分激进人士甚至否定了“人类在信仰和礼拜方面的权威”。一旦宗教性的反抗融入政治性的反抗，挑战高层人士俨然变得稀松平常，甚至成为值得表扬的事情，也是表示反抗最明显的方式。这种反政府、反权威的态度，多年来被视为美国文化的精髓。正如政治科学家塞缪尔?亨廷顿（SamuelHuntington）所说，平等、自由、个性、法制和民主正是构成美国信条的观念，美国信条明确体现出，“反对权力、质疑政府是权力最危险的表现方式，也是美国政治思想的基本主题。”换句话说，这是一种政治文化，其中任何事情都比仅仅充当一个追随者要好。资本主义文化进一步培养了人们反抗的习惯。在19世纪的美国，亚历山大?汉密尔顿（AlexanderHamilton）宏伟的帝国主义梦想与托马斯?杰斐逊（ThomasJefferson）的民主理想融合在了一起。“结果，崇尚民主的个体点燃了创造非凡成就的热情，想要产生一种奇怪的个性类型，既非单纯的汉密尔顿也非单纯的杰斐逊，而是将两者融合，如同霍雷肖?阿尔杰（HoratioAlger）笔下的主人公。”阿尔杰写过大量通俗的赤贫和巨富故事，故事中的男青年除了决心和动力以外一无所有，却从贫穷走向了富有，赢得了喝彩。每个故事的寓意都显而易见：成功会眷顾那些富于个人主义、积极进取的人，而不是那些满足于顺从他人的人。换句话说，现在看来美国的民主体系似乎与政治体系联系在一起。比起团队，两种体系都更加重视创业的个人。因为我们不愿附和他人，这使得领导者和追随者的生活都变得更加复杂起来。更有甚者，这给他们和我们都带来了负担。在这样一个国度中，人们在革命之初就拒绝尊敬那些身处权威地位的人，听从他人命令绝无荣耀?言。实际上，美国独立战争，或者更准确地说，激发美国独立战争的那些观念创造出了一种文化。至少在特定的情形下，与服从相比，人们更佩服违抗，即使现在也依然如此。这并非说美国人通常会尊重违法乱纪的人。正如前文所述，宪法和法律所体现的法制精神是我们信仰的核心之一。但是同时，这也并不意味我们对传统和顺从给予特别高的评价。回想一下，美国人的原型就是一个不愿意顺从他人的惯例，就是一个不满足于平凡的普通人，一个更喜欢特立独行的牛仔。阿历克西?德?托克维尔（AlexisdeTocqueville）在他的名著《论美国的民主》（DemocracyinAmerica）一书中写道，美国人“不会认可本国人任何无可争辩的伟大或者出众的表现。”相反，他们“将自己的判断作为检验真理最明显也最简单的方法。”尽管通常情况下托克维尔所提到的独立性受人尊重，但是并不会有助于你更加容易地进行管理和领导。实际上，用托克维尔的话来讲，一种国家的文化中“一般情况下，以任何人的话作为任何事情的证明都会被视为一种灾难”，运用领导力注定不是一件容易的事情。然而，托克维尔所指的反抗含义更为根本和深远。因为，不仅领导者的角色和声誉岌岌可危，追随者的角色和声誉也面临着危险。拒绝承认任何人“无可争辩的伟大或者出众的表现”就是对个性和独立性的奖赏。少了什么即是追随者，少了什么即是羊羔一只。对追随他人的恐惧正因为追随者一词在美国被视为一种侮辱，在领导力范畴中人们向来对此避之不谈。领导力专家约翰?加德纳（JohnGardner）就不喜欢追随者一词，他甚至连用都不用。加德纳写道：“追随者一词隐含着被动和依赖，非常适合用来描述那些与领导对话的人。有鉴于此，我应该经常使用选民一词。”其他学习领导力的人士也同样远离追随者一词，他们认为成为追?者有些低人一等。因此，除了使用选民一词，也常常用到其他隐晦的词语。这些词语包括助手、成员和下级等等。更有甚者，如沃顿商学院（WhartonSchool）的迈克?尤西姆（MichaelUseem）。尽管他明确表示，与专为上级领导者而写的书相比，他的一本名为《领导上级：如何领导老板以实现双赢》（LeadingUp：HowtoLeadYourBossSoYouBothWin）的书是为那些处于下级地位的人而写的，书的命名旨在敦促人们“即使组织或者上级没有鼓励我们，我们也要自告奋勇。”然而，因为无论以何种方式去“领导”都要优于任何方式的“追随”，所以尤西姆支持前者拒绝后者。即使追随者一词以前使用过，但我仍有某种强烈的感觉需要为其正名和解释。在《21世纪的领导力》（LeadershipintheTwenty-FirstCentury）一书中，约瑟夫?罗斯特（JosephRost）认为，尽管别人认为使用追随者一词显得过于谦逊，他个人认为“使用该词没有任何问题”。但是，他随后又解释自己并不认为追随者是“被动的”。他坚持认为这是一种过时的思维方式，反映了在过去几十年中，领导者是“命令式和主动式的”，追随者是“服从式和被动式的”。罗斯特解释道?如今情况不同了，领导者不等于高人一等，而追随者不再等于低人一等。总的来看，在领导力专家中罗斯特的观点具有代表性。无论如何，他们和我们都不愿被视为动态的、无情的机器，一方注定永远处于统治地位，而另一方永远被统治。近0年来，大多数时间中领导力的教育和开发变成了主要的业务，这种敏感性相当盛行。然而，另一方面，我们对领导者又很着迷，同时我们也不愿意表现出小看追随者。在过去几年，我们比以往更愿意使用追随者一词，比以往更愿意承认追随者是领导力过程中不可分割的一部分，使用该词我们不必担心有失身份。有一位学者曾表示，“越来越多的作者表示模范式的、明星级的、勇敢的追随者是组织成功的前提条件。”人们消除了视追随者“胆小如老鼠、温顺如羔羊”的刻板印象，这些专家认为优秀的追随力很重要，非常重要。然而，对追随他人的恐惧使得我们不愿去深入研究追随力，这种恐惧迷惑我们使我们认为领导者和追随者之间的权力很容易共享，实则不然。特别是在美国企业界，我们不太愿意承认一个明显的事实，组织中的高层人员一般主导着低层人员。权力关系?在令人不悦的事实，我们对此闪烁其词，我们使用语言麻痹自己，让自己产生与事实不符的想象。近来流行的、尤其是在美国企业界中流行的词汇和术语，有授权、参与、团队、分配领导力等等，所有这些词体现了一个平等的竞技场，但这并非事实。尽管近几年来组织层级扁平化的现象为数不少，就算这种现象还不占大多数。一般而言，领导者和管理者都控制得很好。事实上，无论使用哪个词来表达，在大多数组织的体系和结构中，依然是上级控制下级。乔安娜?席拉（JoanneCiulla）曾评价“授权”一词为最阴险的词语。授权其职员“按照自己的方式担当领导”的雇主被认为是很开明的，他们最愿意模糊组织层级中高层和底层人员的界限。问题在于，对授权的承诺常常是空洞而虚假的。这并不意味着真正地分享权力，授权反而是操纵，为的是让下级认为他们与上级的关系在某一基本层面上产生了变化。再次声明，这并非说授权一词从概念上是不真实的。比尔?乔治（BillGeorge）和彼得?西蒙斯（PeterSims）在他们的新书《真北》（TrueNorth）中明确提到，“如果互相尊重是让人们最好地发挥自己的基础，那么对其授权需要采取步哪些骤呢？”这便指向了承诺和实际之间一直存在的差距。在美国企业界，最基本的权力关系并未改变。统计显示，从2003-2005年这三年期间，共有425万美国工人以不情愿的方式离开工作岗位，这可谓最突出、最引人注目的实例。因此，我们至少可以说，在上级有权解雇下级的情况下，与其说授权和分享领导力等词是事实，不如说仅仅是幻想而已。我们渴望回避追随力，有时甚至这种推理都如此折磨我们。罗斯特写道：“追随者并无追随力，追随者具有领导力。领导者和追随者所构成的关系即为领导力。领?力的新学派中并不存在追随力。”那么这里的逻辑又是什么呢？为何只有领导力而无追随力？追随者为何没有追随力？如果权力、权威和影响力对人类而言不过算是固疾，那么他所谓的“领导力的新学派”又是什么意思呢？这就是在威廉?斯泰隆（WilliamStyron）每部小说都重复出现的主题：“人类悲剧性的一面在于支配他人。”当我告诉几位同事我在撰写一本关于追随者的书时，他们坚持认为不可能。他们解释说，每位领导者都是追随者，对此我表示同意。但是，他们又宣称每个追随者同时也是领导者。很遗憾，对此我不敢苟?。诚然，处于顶端的人也很容易摔下来。因此，他们别无选择，如果他们要确保追随者与自己站在一起，就只能跟随他们的追随者，但是相反则不然。虽然在某些情况下追随者有可能实践领导力，“管理上级”，但是在其他情况下则是不可能的。有时候，追随者在各个方面、每时每刻都服从或者同情掌握权力和权威地位的人。总而言之，对于下级能够随意并很容易地影响到级这一想法，无论多么令人兴奋，在多数情况下只不过是误导而已。
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第一部分如何看待追随者
第1章故事
第2章事实
第3章关系
第4章类型

第二部分做好追随者
第5章旁观型的追随者：纳粹德国
第6章参与型的追随者：默克公司
第7章主动型的追随者：信徒之声
第8章顽固型的追随者：蟒蛇行动

第三部分未来的追随者
第9章追随者的价值观
第10章追随者的转变
译者后记