第1章 什么是电信企业 <br>有什么类型的电信企业?如何组织企业?是否有一种通用的组织结构?有什么类型的组织结构?应用哪种组织结构最好?设备制造商之间有无区别，它们的工作有无不同?<br>为了解决大多数读者的上述疑问，本章对各种电信企业进行了空前细致的分类，并在此基础上图文并茂地说明了各类型电信公司的具体区别。<br><br>第2章 电信企业的组织结构 <br>是什么构成了公司?电信公司一般采用什么组织结构?本章在对集权与分权两种组织方式进行比较论述的基础上提出了电信业比较适合的斯隆模式，即“分权的集中控制模式”。作者一针见血地指出，电信公司的组织结构取决于电信公司所提供的产品和服务类型，而其组织功能的好坏则取决于管理团队的管理质量。<br><br>第3章 电信运营商 <br>电信运营商的核心作用是帮助用户之间相互联络、传达信息。电信运营商对用户之间信息的物理传送负责，包括对已完成传送的信息数据的完整性负责。<br>按照商业类别划分，可以将许多不同种类的电信运营商划分为零售商与批发商；按技术类型划分，可以分为有线运营商、无线运营商和互联网公司三类。其中互联网是一种全新的媒介，所有的产业部门在此交汇。<br>一些电信运营商是集权组织，有一个强大的指挥部；另一些运营商则将权利下放到各个部门，各部门对总部的依赖很小，能够独立运作。在目前激烈的竞争环境下，技术目标与商业目标的整合对运营商而言意<br>味着挑战。<br><br>第4章 电信制造商 <br>今天的电信制造商面临着这样一个环境：经济的全球化、瞬息万变的市场、比比皆是的竞争者、希望被竞争者收购的内部破坏分子、一定程度的管制，还有随时可能离开的用户；这是一个纠纷迭起，市场空间不大，但要求做出快速反应的经济时代。<br>对制造商而言，整个商业环境如此错综复杂，以至于它们更关注在一个很小却适当的位置上的成功，而不是成为所有电信硬件和软件的供应商。它们只有在一点上获得了成功，才有可能考虑扩大自己的生产线。曾几何时，它们还只是竭力运用不同的管理技能，以求安全度过2000-2001年那场波涛汹涌的经济风暴。事实上，在本书的写作过程中，那些“成功的设备制造商们”还处于各自的困难时期。<br><br>第5章 战略、战术与价值分享 <br>没有远景，就没有电信企业。经济全球化和动态的市场环境要求电信公司制定一个切实可行的远景。对电信公司而言，面临的挑战是取得远景、战略和战术之间的平衡。<br>战略确定公司的方向。公司未来计划的创建不仅仅是一个智力练习。员工、投资者和用户都会因为管理的变化而受到影响。有些方向性的变化是经过深思熟虑的，有些则是因为环境所迫，本章详述了电信公司的<br>各种战略、战术规划。<br>第6章 市场聚焦——对电信市场的理解 <br>销售导向的企业与用户导向的企业孰优孰劣，目前尚无定论。前一种企业关注向用户推销企业的产品；后一种企业则强调迎合用户的需求，确保销售、营销、产品投递和产品开发之间的紧密结合，我们也称之为“以市场为中心”。许多新兴的企业在创业初期就遭遇失败，原因在于它们的左手不了解甚至不关心右手正在做什么。<br><br>第7章 如何开发市场导向型战略 <br>从20世纪90年代后期到21世纪初，电信业经历了空前的快速发展时期。但不幸的是，这个行业只注重大把地花钱、大规模地建网，而忽视了市场需求。本章将在第5章的基础上，对市场战略的开发过程做深入研究。<br>让管理团队关注公司的目标并不像听起来那么简单。因为，希望在完善、协商和执行战略的过程中能够调和所有个性问题是不可能的。<br><br>第8章 管理团队建设与市场导向型公司的建立 <br>本章着重阐述成功的管理团队的建设以及市场导向型公司的建立。<br><br>附录A 专有名词定义 <br>附录B 参考文献
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