公司准备不充分。交流是最佳实务成功实施的关键。相反，缺乏交流不利于公司上下了解项目的进展，从而滋生谣言，无形中给项目的执行设置了障碍，降低了人们之间的合作意愿。要想避免此类问题，就需要就项目目的和可能对项目产生影响的因素进行直接交流，交流不仅限于相关经理之间，也在所有相关员工之间进行，甚至扩大到整个部门或公司层面。
·员工不配合。员工拒绝合作，甚至处心积虑地搞破坏是导致最佳实务不能成功实施的另外一个原因。追根究底可能是员工对旧系统产生了依赖，排斥任何变动，或者与执行团队中的某人性格不合。这些问题必须通过有效的沟通加以解决，而当这名员工处在控制位置时，应将其调离到不会对项目产生影响的岗位上。如果以上措施都不能解决问题，那么这个项目几乎不可能成功。
·控制点缺失。控制任何项目最好的方法是定期召开总结会，以及在重大目标实现时加开会议。召开会议的目的是为了交流项目的进展情况，讨论实施过程中出现的或预计会发生的一些问题，并决定如何有效解决和避免这些问题。如果不召开这些会议，那么意想不到的问题就会接连出现，或者现存的问题会急剧恶化。
·资金不足。项目遇到以下两种情况会被迫取消，一是成本严重超支，二是项目发起时没有筹足资金。以上任何一种情况都会导致项目失败。除了反复强调“不要超支”之外，避免资金不足的最好办法是监督项目的进展，防止任何不寻常的大额支出。
·策划不足。开展项目的关键是对其进行策划。一旦缺少计划，就无法确定成本、所需员工人数及时间要求，也不能正式审查项目固有的风险。没有正式的策划程序，项目很可能遇到障碍，无法及时完工，甚至出现停滞。相反，合理的策划则使执行过程顺利进行，项目经理因此赢得良好的声誉，更多的项目资金随之源源而来。
·缺少后期评估。尽管后期评估并非项目成功的判断标准，但缺少它会导致后继项目的失败。例如，如果经过后期评估发现项目虽然得以完成，但是该项目经理的策划技巧并不尽如人意，那么，在将来开展新的项目时，最好启用策划能力强的人去负责，这样能够增加项目成功的可能性。
·经理人缺乏成功的经验。如果某经理有项目失败的经历，那么他就很难再成功。没有人会对他再次的努力抱有信心，况且，上司也不情愿把资金划拨给没有成功记录的人使用。摆脱这一困境的最好办法是委派一名有成功历史的经理去执行项目。
·项目完工未测试。项目执行中存在一个很大的问题，即未对系统进行
充分测试就急于投入生产，尤其是那些庞杂的和涉及编程的项目，因为潜藏的漏洞可能会干扰或冻结系统的正常运转。因为未进行测试而遗漏了某个问题，从而导致整个系统的崩溃，仅从这一点，就可以看出公司在关键领域安装一个全新系统是何等的危险。因此，有必要在项目计划中为项目测试预留充足的时间。
·缺乏高层管理者的支持。如果一个项目需要大量的资金支持或者多个部门的合作，那么得到高层的全力支持尤为关键。否则，不仅所需资金无法到位，而且任何持反对意见的部门都能轻易地牵制该项目的顺利进行。一种更普遍的情况是，项目根本没有明确的支持者，没有高层管理人员的推动，一个项目在匆忙推出后，会毫无结果地销声匿迹。
·过分依赖其他部门。一旦某个部门在最佳实务的实施中不可或缺，实施成功的可能性就急剧下降。如果涉及部门众多，成功的可能性更微乎其微。原因在于其他部门的经理并没有同等的义务保证项目成功开展。此外，其他部门员工可能会影响该部门经理帮助解决困难。同时，另一个问题是其他部门没有充足的资金来完成分内之事。例如，如果仓库定期盘点库存，就可以保证存货数据的高度准确，那么会计部门就省时省力，不用再盘点实物了。然而，如果仓库没有多余的工作人员去清点库存，定期盘点的工作就没有人执行，会计部门就不得不亲自进行实物盘点，难怪会计部门强烈要求实施最佳实务。
·短期内频繁变动。公司应该尽量避免短期内过多的变动。变化总是使人不安，尤其是大部分工作内容发生变化时更是如此。如果员工的工作发生了根本的改变，这将直接导致他们抵制进一步的变动，妨碍新项目的开展，造成工作进展缓慢，极度不满的员工甚至会离职。解决这个问题的办法是对项目的执行和安抚员工这两者进行周详的计划。有一个最好的办法既能不减缓项目的时间进度又能实现变动的延迟，那就是在部门中轮流执行各个项目，这样就没有一个职能机构同时着手两个项目了。
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——盖尔·W·塞维尔
注册会计师玛斯塞维尔有限责任公司总经理