团队是如何形成的因为一位权威人物的资助，或者是为了解决一个他们面对的、困扰着他们的问题，这些成员们自发地组织了起来，这样团队就产生了。高层管理人员能够得到的答案越来越少，世界变得简直是太复杂了，对于一个距离操作现场最远的人来说，他很难会知道下一步该做什么，然后再发布命令从而使该做的事情发生。高层管理人员真正知道的是公司所面临的问题或者是两难的处境。他们知道为了继续前进，一个公司所必须要解决的问题，他们会资助一个团队去发现这一个问题的解决方案。一个典型的资助者必然要提名这一团队的组成人员，或者许可那些自愿参与的人给这个团队必要的信息资源，给这个团队提供必要的准备事项，支付团队的开销，并在实施之前接收这个团队的最终建议。团队的资助者面临着确确实实的两难问题。这是因为团队的成功或者失败都折射着它的资助者的情况，是成功的判断或者是失败的判断的一次非常公开的展示。团队可能会陷入极度的错误之中，如果他们真的这样的话，这个错误的成本是非常高的，并且把资助者的错误宣传给了所有的人。一个已经在一个不切实际的建议上花费了很大功夫的团队很难保持沉默，它可能会责怪它的资助者没有实施它的建议。因为有如此多的东西都是得失攸关的，所以资助者们有时会通过过分的控制或者制造团队将被接管的负面信息，进而削弱他们自己的团队。图4.2描述了这种情况。如图4.2所示，一名资助者可能会尽力创立一个受其控制的团队（左上角），通过派遣指挥官来指挥、控制团队，但是这样的团队，它的所有成员都渴望着去讨老板高兴，团队很可能会被证明是毫无生气和毫无创意的。资助者所担心的事情是在右下角所表明的情况，团队超出了赋予它的权力范围，并且将它的资助者给捆绑了起来。只有给予必要的关心，并拥有一定的技能，资助者才能得到真正富有新意的创造性的解决方案。资助者需要说明解决方案看起来可能是什么样子的以及它必须要完成的任务，只有这样，一个新的、得到授权的团队才能给它的资助者一个问题的解决方案。最为出名的团队资助者可能要属通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jackwelch）了。在通用电气公司，在团队活动最为盛行的时候，韦尔奇每星期要听取4—5个团队的汇报，并把团队成员们的结论提到议事日程上。他将会把他所接收到的75％的建议都付诸实施。资助团队绝不是一件容易的任务，资助者知道有哪些问题、主题或者是两难的处境，但是却不知道答案，他必须做好准备，让团队成为启发思维的源泉。那些确实知道答案的人却是在浪费大量的钱财，去请求那些花费巨大的专家团队不假思索即批准他们先前的决定。、团队的资助者从来就不应该暗中监视一个团队的思考过程，而是应该鼓励团队成员进行交流他们是否担心他们会超越的权限而进入新的版图。有时，其他好的解决方案也不会起作用，因为团队可能并没有注意到实施这一方案的障碍。资助者必须要帮助他们的团队去实现惊奇的发现。一些团队会自发地组织起来去解决一个他们认为令人厌烦的并且他们希望得到解决的问题。通常这种自发的过程是非常有才智的，团队成员会选择那些拥有必要技能的人参与其中。这里，如果团队的资助者们同意了这个团队的人员构成，那么他们可能就会支持这个自发组成的团队。理想的情况是，一个团队能从一个亟须解决的问题开始。比如说，应付账款的支付部门对主要的合同商延期支付，但是对更小的一些合同商则按时支付，这结果导致了无礼的电话和电子邮件。那些与这个问题的解决最为相关的一组人自发地组织在一起来解决这个问题、。团队必须要非常地在意，它必须要拥有必要的知识，通常由那些最为相关的人去聘请一些拥有必要知识的人。然后，团队再寻找一个资助者，这样团队就投入了正常的工作。这个案例中问题及其解决的方案是非常简单的，超过10万美元的发货单需要两个签名，更小一些的发货单则只需要一个签名。对于更大一些的合同商来说，需要2—3周才能得到这两个签字，但是在新的规则下，签字可以通过传真进行。对于自发组织的团队来说，一个很大的好处就是它来自于存在着某种问题的文化之中。因为嫁接过来的文本方案很难得到施行，所以很多以咨询为基础的解决方案都失败了。咨询人员被看做是外国人：“他们的解决方案并不是在这里发现的。”相对而言，在上面的例子中，应付账款仍然是这种文化的一部分，总体来说，它的解决方案就更能受到欢迎。<br> ……
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