查尔斯·汉迪，是英国当代最知名的管理大师，被誉为“大洋彼岸的德鲁克”。以“组织与个人的关系”与“未来工作形态”的新观念闻名于世，他和另一位企管大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），分为大西洋两岸动见观瞻的焦点。2001年，《金融时报》（Financial Times）票选十大管理名师，汉迪获选为第二名。汉迪毕业于牛津大学，并曾在麻省理工学院的史隆管理学院追随本尼斯、雪恩、阿奇利斯等大师进行组织研究。曾任教于英国伦敦商学院，担任过英国石油公司顾问、以及英国皇家艺术及工商促进会主席。汉迪对政治和社会的兴趣跟管理一样大，属通识型学者。他晚年的著述是糅合了市场经济、企业文化与人道观点，低声地在提倡营利，大声地在鼓吹对人的尊重。近年来他一直在探讨：什么样的工作方式与生活方式是最适合21世纪的社会？汉迪在西方社会一生的体验使他相信：个人的自由与独立，要与财富的分享、社会的正义相互平衡。汉迪不仅是管理大师，更是人道主义者。沃伦·本尼斯说汉迪的著作将管理类作品带到了一个新的深度。

    《经理人制造》的非凡意义在于促成了英国商学院的大发展。汉迪受英国政府之托，对比研究英国、日本、美国、法国和德国在经理人教育、培养以及培训方面所采用的方法及各自不同的特点。虽然各国都有重视经理人的教育与培养，但是方式却不尽相同，也没有一个公认的最佳方法。不过，在“应该把实践经验同正规学习结合起来”这一点上，却得到了共识。
    汉迪指出，扎根于各自不同的教育传统和历史文化，是各国教育和培养经理人的基础。各国都有许多重要的东西值得别国学习，但是，没有一个国家的模式能够成为其他国家的理想模型。相信汉迪在书中的分析与总结，无论是对于商学院，还是对于企业，都会有所裨益。

    如果说彼得·德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆·彼得斯将其推而广之，那么查尔斯·汉迪则赋予了管理所缺失的哲学的优雅和雄辩。
    ——领导力大师 沃伦·本尼斯

　　汉迪的著作深得我心。组织的基本模式将如何发展，工作生涯的未来将会怎样，对于这些重要问题他都给出了深入浅出的精辟回答。阅读他的著作是我生命的里程碑，他的观点深深震撼了我。
    ——管理大师 汤姆·彼得斯

　　汉迪总是如此的优雅，他是管理领域真正的大家，在世界众多的管理思想家中堪称翘楚。
    ——《从优秀到卓越》《基业常青》作者 吉姆·柯林斯

    随着企业规模和业务类型的不同，对这些职位要求的发展前景和特征也不一样。日本经理人的数量很难精确计算，但根据日本统计局的调查结果，日本的管理人员占到了总劳动人口的8.1％(其中女性占0.8％)。日本经理人的主要特点有下面这几点值得一提。
    第一，经理人来自企业内部，至少在内部劳动力市场体制占主导的大中型企业中是如此。过去，除了一些紧缺的技术领域外，外来者往往是不受欢迎的。但现在这种情况正在发生改变，尤其是新近解除管制的金融部门表现尤为明显。一些老牌的大企业近来宣称要通过“猎头”方式从外部寻找高级人才，引得人们纷纷猜测这是否说明旧有的体制正濒于崩溃。但这些刚刚进入证券市场的银行和刚刚进入银行业的证券公司也许只是想要从其他企业平级挖人而已，它们一直都是这么干的。
    第二，日本的管理骨干几乎全都是大学毕业。一般来说，企业越大，越是如此。过去，只有高中学历的工人经常也可以成为成功的经理人，但现在却很少有人能够爬过基层管理者的位置了。加护野忠男(Kagono)教授认为，日本的经理人主要由以下两类人担任：一类是大学毕业生，在工作了5～15年之后爬到管理职位；另一类是非大学毕业生，在为企业服务了15～35年之后才坐上经理位置。而且，随着这一代人的退休，后者这个群体还将逐渐消失。
    不管怎样，大学毕业的日本经理人都接受了十五六年的正规教育。过去，日本最高管理层的职位往往由一些来自一流国立和私立大学的毕业生担任，例如东京大学、京都大学、一桥大学、早稻田大学、庆应义塾大学和东京技术学院。
    第三，工商管理硕士教育几乎是个空白，也很少有专业协会授予商业类资格证书。在适应了终身雇佣制、并且企业(这里是指大企业)内部调整不大的商业环境里，企业不重视灵活而西方化的外部资格证书也在情理之中。就个人资格考试或认证来说，日本距离一个从事任何职业都要求有相应的资格证书的“文凭社会”仍然相去甚远。不过，有越来越多的日本人拿到国外的MBA学位。随着日本把更多的精力和资源投入到国际化上去，这个趋势会进一步得到加强。
    第四，过去，由于存在等级和地位晋升体制，60％的大学毕业生一进公司就处于管理职位。但近来的统计表明，这个比例在不久的将来将会降低一半。
    第五，经理们往往会在企业一直工作到成为部门主管。之后。他们就没有加班费了，但可以领到职务津贴。
    第六，工资差距大大缩小。这种较小的工资差距在大公司里很普遍，但在中小企业中却并非如此，那里的差距往往仍相当大。中低层管理职位的工资(以及奖金)和普通员工的差异也大大缩小。现在，中低层管理者的基本工资和奖金是普通员工的两倍。和西方的商界相比，似乎还是日本的情况更为平均一些。
    第七，就日本经理人的年龄结构来说，长期评估和以工龄为基础的晋升体制仍然占主导地位。这就造成一个局面：一般来说经理人总是比下属年长，晋升是“慢慢熬出来的”，而不是西方那种快速的“能者先上”的方式。基层经理的平均年龄是32岁，中层经理是38岁，而部门主管大约在43岁。当然，在日本的一些产业中，例如时装业，年轻的经理人正在崛起。
    招聘
    日本是一个资源非常贫瘠的国家，因此，它把大量资源投入到人力上。这一点在普通教育上表现得尤为明显，90％以上的人高中毕业，35％的人大学毕业。众所周知，日本有个传统惯例，就是从大学或中学直接招聘蓝领和白领核心员工。当然，在一些像计算机辅助设计和计算机辅助制造规划这样的紧缺领域，从同行中招聘有工作经验的人才也是很常见的。日本自然也有着员工流动和工作变动，但考虑到中小企业的破产率是如此之高，这些变动实际上大多是非自愿的，所以大可以忽略不计。同大企业相比，中小企业往往更倾向于招聘受过良好训练、具有相当工作经验的员工。“企业是社区”的观念表明，大企业对没有工作经验的员工的筛选是非常严格的。这个筛选过程所使用的能力倾向测验、心理测试，以及对家庭、教师的审查等都远胜于西方。在核心员工中，有越来越多的蓝领是高中毕业生，而白领则多是大学毕业生。尽管个人才能仍然很重要，但个性和人际交往能力往往显得更为重要。
    无论是对于招聘者还是应聘者，对优秀企业职位的竞争都是很激烈的。行业之间的起步工资往往相差无几，最初的工资差距主要取决于教育程度，大学毕业生每月的薪水比高中毕业生大约多2万日元。女性最初领到的工资和男性差不多，但随着职业发展，日后就逐渐落在后面了。日本企业为了保证员工水平相当，很强调招聘程序和人职培训，这非常适合于缓慢的发展变化。相同的背景和价值观在具有终生雇佣观念的企业中比较容易实现。因此，从雇佣核心员工的长远角度出发，需要在招聘方面进行可观的投资。仔细精选了人力资源之后，日本企业就可以投入大量的、持续的精力来培训这些资源，这种培训贯穿于员工的整个职业生涯。实际上，很多企业甚至在入职培训之前就开始了各种形式的培训。上岗前培训的形式多种多样，从发放公司时事简报或手册到要求员工在每年4月1日加入公司之前完成一些具体的短期项目等，不一而足。
    教育／培训
    日本的终身雇佣制使得企业的雇主和雇员形成了一种双向的忠诚的雇佣关系，这种稳定的雇佣关系使得培训和教育显得尤为重要。另外，尽管日本的教育制度旨在造就一大批受过高等教育的劳动力，但是这种教育毕竟是大众化的一般性教育，而且不是专门的职业教育，因此还需要公司投入一定的人力物力来传授基本的商业技能。企业越大，培训投入的也就越多。这些培训的具体数字很难统计，特别是由于各企业都会进行不同程度的系统化的在岗培训。不过，很明显的一点就是，随着企业规模减小，每个员工的培训费用也大大减少。

    第1章 探索之旅
    第2章 日本
    第3章 美国
    第4章 法国
    第5章 德国第
    6章 英国附录