斯科特·斯奈尔（Scott Snair），毕业于西点军校，并在20世纪90年代初的海湾战争中担任美军炮兵排长。之后转业到私人企业，曾担任威瑞森（Verizon）与国际纸业（Intemational Paper）等公司的销售员、制造经理和物流经理。现职为新泽西西东大学史帝门商学院（Seton Hall Universitv，Stillman School of business）行政主管，并从事顾问及讲师工作。

　　我们在开会这项例行公事上花费了过多的时间和精力，却发现会议的目标极少被达成经理人每天花大量的时间开会，但至少有50％的会议是没有效能的。或许你会感到惊讶，事实上，开会已不再是企业管理的完美方式。本书作者根据多年的观察和实践，走访过通用电器、强生公司、席尔斯百货等知名企业的成功经理人，归纳出一整套不开会却能有效管理的成功秘诀，帮助你摆脱制式会议的限制，让你的公司运作更有效能，和部属形成更好的沟通，提升工作的质量和效率。

　　把开会的时间节省下来，全心专注在业务上！
　　无会议高效管理法则：
　　1 一对一管理：
　　与部属建立和谐关系，将优先顺序内化，设下特定的目标，进行追踪和仔细聆听。
　　2 组织引导：
　　区分工作流程，安排员工适当的责任归属，合并成果。
　　3 授权：
　　不事事亲力亲为，擅用每个员工的专长。
　　4 运用科技，增进沟通：
　　使用电子邮件、企业软件等沟通工具，以节省时间，增进沟通。
　　走下会议的圆桌，运用一对一管理达到团队合作的最大综效！
　　高科技沟通、组织引导、一对一管理及授权，是未来领导人必备的管理手段。

　　讲话与片刻的放松
　　在我第一次担任企业经理人时有个小缺点，那就是我对自己管理的事一点也不清楚。
　　公司感兴趣的主要是我的教育和军事背景，并且愿意接受我完全缺乏制造业的经验。对我来说，工厂的机器、制造的过程和事情完成的方式都是不可思议而新奇的。要不是走道上漆了黄漆，我连脚要踏在哪里都不知道!
　　当我被分派到生产团队之后，有天晚上机器卡住了，情况严重到估计要几个钟头才能清理好。要清理黝黑难以触碰到的地方和蒸汽管，纯粹是劳力工作。于是，我做了别人预期我会做的事：惊慌失措，然后打电话给我的老板兼良师戴夫(Dave)。
　　戴夫到了就马上开始帮忙，我们所有的人汗流浃背工作了半个钟头。我曾受过训练要避免机器过热，于是建议大家分批轮流到休息室休息。“我有个更好的主意，”他说，然后做了件我完全没有想到的事。他要每个人停止工作。“谁要汽水?”他问。整个团队都来到休息室享受冷气，听戴夫讲这台老机器这些年来有多难搞的故事。大概半个小时之后，他站了起来。“听好，”他慈祥地说，“我知道这很糟糕。可是我们会度过难关的——我们每次都度过了。让我们慢慢弄，注意安全，互相帮忙。”
　　从立即的时效这个观点来看，让员工轮流休息的建议是最合理的。但在该说的都说了、该做的都做了之后，机器甚至比我预计的要早一个钟头修好。我相信戴夫的片刻放松和激励方法，可能是我见过、运用得最好的30分钟。
　　最后我还有些想法，能藉以察觉无谓的会议。人们常说，魔鬼做的最聪明的一件事，就是让人相信他并不存在。这同样也可以拿来形容开会的辩护者。会议的党徒不知怎地哄得大家都对开会感到自满，有时候还不动声色地让我们相信我们不是在开会，我们的时间没有被浪费掉。要记得敌人就在那里。敌人就是以制式工作会议之名而为人所知的野兽，而且它要用浪费时间和糟糕的决策来打败你。在你致力要将它从你和他人每天的工作之中排除时，就要认出它的特征。

〈自序〉  从地面攻击到企业战斗/4
第一章  别再对开会投降/7
第二章  认清是什么让会议变得无用/25
第三章  发现一对一管理的失传艺术/45
第四章  拥抱团队中领导人的角色/67
第五章  尝试组织引导的流程/83
第六章  安心授权/105
第七章  尽可能使用科技/125
第八章  找个良师，当个良师/143
第九章  避免其他人召开的会议/165
第十章  知道作弊的方法/185
结论    接受挑战!/202
阅读延伸/204
致谢/208