项目规划的重要性是不言而喻的。凡是项目，均是以前从未干过的，不进行规划，就无法着手。规划涉及项目的各个方面，故有多个子过程。规划过程应完成的工作量要同项目的范围、规范与大小，以及指导项目实施所必需的信息、资料和文件多少相适应。图1—3列出了规划各子过程及其相互之间的联系。这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目计划的制定。另外，项目规划不像数学那样精确，同一个项目，不同的人就会做出不同的项目计划来。
□计划过程的实际操作
（1）需求分析。项目计划过程中，首先要对需求进行分析，以便准确地陈述项目。需求分析就是明确市场对项目的需求和客户对项目的要求。
项目的需求是多种多样的，通常可以分为两类：一是必须满足的基本需求，包括项目的范围、质量、成本、进度以及必须满足的法规要求等；二是需要重视的附加需求，例如对开辟市场、争取支持、环境保护等方面的要求。
为了项目预期的需求，项目可以看成是由范围、组织结构、质量、费用、时间进度五要素构成。
五种项目要素中，范围和组织是必不可少的，没有范围就没有项目；没有组织项目就无法实施；其他三个（质量、费用、时间）则是软约束，是可以有所变通的。在实际项目中，在范围与时间或范围与费用之间的权衡比范围与质量之间的权衡更为常见。
（2）确定项目目标。项目的目标已经在项目建议书和可行性研究报告中写出。计划过程中确定的目标应该是现实的、面向结果的、可度量的、定量的，并且应该是简单的，而且与项目成员相关，能够起激励作用。
由项目需求所确定的项目目标是项目工作划分的基础。
（3）工作分解。工作分解就是把粗线条的、涵盖面较大的、不能具体操作的工作，分解成较小的且容易管理、实施和检验的包含具体细节的可操作工作。这样做是为了提高估算成本、时间和资源的准确性，提供测量和控制执行情况的基准，便于明确职责和进行资源分配。
（4）资源规划。资源可以理解为一切具有现实的或潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。项目管理本身作为一种管理方法和手段，也是一种资源。
资源规划包括确定实施项目活动需要哪些物理资源（人力、设备、材料）以及每种资源将需要多少。
（5）制定项目各方面的具体计划。项目各方面的具体计划包括范围计划、费用计划、进度计划、质量计划、人力资源和组织计划、沟通计划、采购计划和风险管理计划。项目计划是上述各具体计划的综合。
项目经理和项目管理员在制定项目计划时可以利用某些现成的方法。这些方法有的很简单，例如填写某些标准的表格；有的则较为复杂，例如编制项目进度计划的网络技术和分析项目进度风险的Monte Carlo模拟技术。这两种技术现在已经编成了电脑软件，要熟练地使用，需要花点时间。
（6）评估、确认可行方案。项目规划即确定项目目标，明确前提和依据，挖掘出实现项目目标的各种可行方案，对方案进行评估，最后确定方案和写出项目计划书。
□项目计划书和辅助资料
项目计划编制结束时至少要有两个书面成果，即项目汁划书和辅助资料。
（1）项目计划书。项目计划书可以使用多种形式。无论使用何种形式，它一般要有如下内容：
①用正式确认项目存在并指明项目目标和授权项目工作开展的正式文件，如项目许可证、合同或项目章程。
②拟采取的项目管理方法。这部分内容可以取自项目各具体领域的计划的摘要，即范围计划、费用计划、进度计划、质量计划、人力资源和组织计划、沟通计划、采购计划和风险管理计划。
③项目范围说明，包括项目目标和主要的可交付成果。
④项目工作分解结构。分解的详细程度视具体项目而定，但必须保证能够用来进行控制。
⑤项目费用估算。
⑥计划开始的日期以及责任的分派。详细程度必须保证能够用来进行控制。
⑦测量和控制时间进度和费用开支的基准。
c．自下而上法
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法，则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细地列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务。在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便于将这些详细的工作归人上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的内容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归人到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目管理员经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。
d．样板法
一个组织过去所实施的项目的WBS常常可以作为新项目的WBS的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的WBS可以用做样板。如美国国防部（DOD）的许多项目都要求承包商按照他们提供的WB$样式提交项目建议书，这些建议书必须包括针对WBS中每一个任务的成本估算。
e．使用指导方针
如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。如前面我们提到的美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多项目都要求承包商按照提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与客户的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚。
我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。在20世纪80年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统（LONS），以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统。于是就需要征寻该系统的开发计划。这个2．5亿美元的项目包括提供必要的硬件设施，诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用软件等等。空军建议书指导方针包括这样一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书。因此，拥有一个规定的WBS既有助于承包商准备他们的成本建议书，也有利于空军方面对承包商们的评价工作。
C 工作分解结构
工作分解结构 （Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围规划时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列人工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。它是项目团队在项目期间要完成或生产出的最终细目的等级树，所有这些细目的完成或产出构成了整个项目的工作范围。进行工作分解是非常重要的工作，它在很大程度上决定项目能否成功。如果项目分解得不好，在实施的过程中难免要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工、延误时间、增加费用等。
在Microsoft Proiect 2000中，工作分解结构（WBS）被定义为：工作分解结构（WBS）是由一系列数字、字母或者二者组合在一起所表示的任务层次结构。
许多应用领域或项目执行机构存在标准或半标准的工作分解结构（WBS），它们可被用作模板乙我们在项目范围定义时所用的工具正是工作分解结构模板。
虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多数项目总是在某种程度上与另外一个项目类似，所以工作分解结构经常可被“重复使用”。例如，在一个给定的组织中，多数项目会有相同或相似的项目生命周期，因而对每个项目阶段可能有同样或者是相似的可交付成果要求。
工作分解结构是出于管理和控制的目的而将项目分解成易于管理部分的技术，它是直接按等级把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法。对于具体的项目而言，要具体问题具体分析，而应用工作分解的模型也要根据实际项目的需求来进行，因为在实际应用的过程中，不同的项目可能会有不同的分解方法。
由于项目的工作分解是在确定了项目的范围之后进行的，因此对于各具体的项目而言，项目的范围说明书是进行项目分解的直接前提依据。
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