聂正标，中国人民大学管理学博士，国家发展和改革委员会培训（宣传）中心高级经济师。主要研究方向为组织行为与人力资源管理、公共管理与宏观经济、能源经济和新能源产业发展等。在《宏观经济管理》《中国经贸导刊》等核心期刊上发表多篇学术论文。
　　
　　曹毅，心理学博士研究生。主要研究方向为领导心理学、管理心理学，在Social Psychological and Personality Science、Personality and Individual Diferences、Social Media+Society、Current Psychology、Psychological Reports、Frontiers in Psychology、《南开管理评论》、《经济管理》、《经济科学》、《科学学与科学技术管理》、《劳动经济评论》、《中国人力资源开发》等期刊上发表多篇学术论文，并合著《新全脑思维》、《极简思维》等书。

　　《5T领导力思维与培养》：
　　一、缺乏信任
　　信任是合作的基础，没有信任，组织协作无从谈起。建立信任是一个长期过程，大部分组织并没有建立起这种信任，这既可能是由于组织形成的时间过短，缺少共同经历的积累，更有可能是领导者没有做到有意识地在组织内构建信任。缺乏信任的组织有很多表现。首先，组织成员倾向于隐藏自己的问题，遇到问题也不愿意向他人求助，长此以往，领导不了解员工的真实水平，员工的进步也十分缓慢。其次，员工会轻易对别人的用意和观点下结论，且这种结论往往是负面的，出于防范的目的，这会阻碍工作环节在组织内的流转。最后，缺乏信任的组织成员惧怕开会，不愿意经常面对对方，这一方面会让他们感到尴尬和不自然，另一方面又担心过多的交流会暴露自身的问题。
　　海底捞的高质量服务离不开信任的作用。在海底捞，一线服务人员拥有给客人先斩后奏的打折权和免单权，无论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免单，这是其他饭店经理才有的权力。这种权力的赋予来自员工之间的相互信任，更来自领导对一线员工的信任，餐厅其他员工配合服务人员的决定，按照他们的要求增菜、免单。这种信任让一线服务人员能够大展拳脚，灵活处理客户需求，从而缔造了服务神话。北京三店的王欢曾讲述自身经历：“有一次来了5个客人，他们点了很多的菜，我估计他们肯定吃不完，但由于当时太忙就忘了告诉他们可以点半份菜，所以我就自己决定让厨房把肉菜都换成半份，厨房虽然看到要求和订单不同，但也配合了我的要求。等菜上齐时，我问他们够不够，他们说够了，于是我和他们解释那些肉菜改成了半份，价钱也打折了，他们很高兴。”
　　二、惧怕冲突
　　在协同的过程中，员工之间需要进行大量的交流，由于不同员工的思考方式和知识结构不同，交流势必产生冲突。同样，在上下级的沟通中，领导与员工的想法并不总是一致的，当双方都坚持己见时，就会引起争论。大部分人是惧怕冲突的，认为冲突不利于组织发展，甚至是组织中的禁忌，因此会在工作中有意避免冲突。然而，回避并不是有效的方法，当组织成员没有当面表达不同意见时，他们可能会在背后表达不满，这对组织的危害比争吵还严重。此外，很多人认为避免思想交锋能够节省大量时间，从而提高工作效率，不过实际情况却大相径庭，回避争议并没有解决问题，而是搁置问题，员工会等到下次非解决不可的时候再重新提出，此时任何行动都为时已晚。
　　事实上，良好而持久的合作关系需要冲突来推动，这不仅存在于工作中，也体现在婚姻关系、亲子关系上。当然，能够推动协同的冲突一般都是积极的，我们要将积极的争论与消极的争论区分开来。积极的争论仅限于观点不同，不存在人身攻击，虽然也表现得非常激烈，具有情绪化，但这样做的唯一目的就是在短时间内找到解决方案，在观点的碰撞中解决问题，而消极的冲突只是发泄不满，对推动任务没有任何帮助。积极的冲突有利于激发员工创造性，打磨观点并进行优化分析，争论结束后，他们也不会残留不满情绪，而是快速投入下一项工作。因此团队在协同工作的过程中不应惧怕冲突，而是主动采取积极的方式进行争论。
　　2003年1月16日，美国“哥伦比亚”号航天飞机成功发射，执行为期16天的航天任务。发射后的第二天，航天工程师罗查在回看发射录像时，发现一大块绝缘泡沫从航天飞机的外部燃料箱上脱落，并撞到了左侧机翼，可是受分辨率所限，这个图像并不清晰，为了进一步确定情况，罗查需要领导授权，查看美国空军拍摄的图片。然而，任务小组的组长琳达听取报告后却认为这并不是安全问题，此事被搁置了下来，虽然罗查依然认为此事十分紧急，但他并没有向更高级别的负责人报告，对此，他后来解释说：“我的上司常常告诉我不要越级向上报告。”在后来的管理团队会议上，罗查有机会提出他的担忧，从而引起高层人员的注意，但他放弃了，错过了最后的机会。在发射后的第八天，航天飞机在重返地球大气层时发生爆炸，7名宇航员全部遇难。在后期的调查中，罗查解释了为什么没有在会议上提出问题：“我不能这样做，琳达是组长，她做出了决定，我不敢和她争论。”
　　……

第一章 新时代领导者面临的挑战
导入案例
第一节 领导者要有战略性思维
一、环境对于领导战略性思维的呼唤
二、战略性领导思维的理论基础
三、战略性领导思维的研究发现
第二节 领导者要有数字性思维
一、数字经济要求领导具备数字性思维
二、数字性领导思维的理论基础
三、数字性领导思维的研究发现
第三节 领导者要有创新性思维
一、创新驱动发展对于创新性思维的呼唤
二、创新性领导思维的理论基础
三、创新性领导思维的研究发现
第四节 领导者要有协同性思维
一、组织运转对于协同性思维的呼唤
二、协同性领导思维的理论基础
三、协同性领导思维的研究发现
第五节 领导者要有教练性思维
一、激发潜力对于教练性思维的呼唤
二、教练性领导思维的理论基础
三、教练性领导思维的研究发现
参考文献

第二章 5T火箭领导力思维模型
导入案例
第一节 5T火箭领导力思维模型的缘起
一、现实问题与理论发展的双重影响
二、对领导力素质模型内容的思考
第二节 5T火箭领导力思维模型的构成
一、战略性思维
二、数字性思维
三、创新性思维
四、协同性思维
五、教练性思维
参考文献

第三章 战略性思维
导入案例
第一节 战略性思维概述
一、了解战略性思维
二、战略性思维的概念
第二节 领导者的战略性思维
一、领导者的战略性思维特征
二、战略性思维对领导者的要求
第三节 战略性思维的应用——企业战略性思维
一、以资源为本的战略性思维
二、以竞争为本的战略性思维
三、以消费者为本的战略性思维
四、三种战略性思维的联系
参考文献

第四章 数字性思维
导入案例
第一节 了解数字性思维
一、什么是数字化
二、领导的数字性思维
第二节 管理实践中的数字性思维
一、重视数据
二、应用数字化技术
三、流程变革
四、避免“唯数字化”
参考文献

第五章 创新性思维
导入案例
第一节 了解创新性思维
一、什么是创新
二、领导的创新性思维
第二节 自我训练创新性思维
一、获取创意的六种思考方式
二、六顶思考帽协助创新内容形成
第三节 运用创新性思维推动团队创新
一、点滴推动创新
二、敢于创新
三、人才激励
参考文献

第六章 协同性思维
导入案例
第一节 了解协同性思维
一、什么是协同
二、领导的协同性思维
第二节 协同性思维的障碍
一、缺乏信任
二、惧怕冲突
三、当“独行侠”
四、追求绝对
五、逃避责任
六、目标分散
第三节 运用协同性思维推动团队前行
一、建立关系
二、鼓励争论
三、明确个人责任
四、适当缓解紧张
五、凝聚集体目标
参考文献

第七章 教练性思维
导入案例
第一节 了解教练性思维
一、什么是教练性思维
二、领导者的教练性思维
第二节 自我训练教练性思维
一、GROW模型应对发展
二、NPL逻辑总结问题
第三节 运用教练性思维激发下属
一、有效聆听
二、有力提问
三、反馈激发潜能
参考文献
后记