第一章 慎始
只是为了某种秩序而考核那就是“考核”，连绩效考核也未必算得上，遑论绩效管理。如果并无实质战略而只有口号，或
者还在探索求生，准备随时掉头，那还是不搞绩效管理的好。
一、持续成功的绩效管理实践占多大比例
二、专业部门有把“管理”带入超出组织需求范围的本能
三、驾驭职能机构和总部富有挑战性
四、绩效管理是管理中的奢侈品
第二章 惯性
考核自古有之，定位就是保证“底绩”，无关战略、对准、绩效。为什么我们一出手就会习惯性这么想、这么做呢？因为
我们千年来就浸润其中，仿佛就是宿命。
一、口是行非：喊着追求卓越，建立的却是低效机制
二、自卑迷信：洋和尚的经也要实践检验、需过脑过心
三、“局部集体主义”：获得“局部最优”的同时失去了全局
四、急功近利：庞氏骗局在管理领域也不少见
五、整齐划一：受益的往往是“第四种经理人”
第三章 结构
摆脱宿命之咒，关键在于跳出传统思维，需要聚焦创造绩效而非评价绩效，其要诀是变“一分为二”为“一分为三”：执规
、履职、超越，唯超越才是真绩效。
一、从“一分为二”到“一分为三”
二、“一分为三”的本质和优势
三、“一分为三”的游戏规则
四、意外惊喜：绩效区分顽疾不治而愈
第四章 逻辑
“一分为二”已经让人烦心，“一分为三”如何做到？关键在于破除执念、把握灰度，最大限度减少用于评价执规和履职绩
效的时间和资源，聚焦于“创造绩效”。
一、化繁为简：合而为一绩效卡
二、化繁为简：错道错时考评
三、化繁为简：执规考评动真格
四、化繁为简：履职考评重监控和整体
五、该繁就繁：超越考评不厌其烦
第五章 工具
基于持续改进和提升的卓越绩效理念有两种参考工具：丰田“问题所在即改进所在、绩效所在”激励持续改进的体系，六
西格玛“激励持续系统提升绩效”的体系。
一、在管理领域也要讲理论自信、讲定力
二、借鉴丰田生产方式的绩效改进工具
三、六西格玛理论可用于建设绩效提升工具
四、借鉴六西格玛管理的绩效提升工具
五、两种绩效工具的基本游戏规则
第六章 量化
我们是不是太痴迷于指标而忘记了目标？太醉心于量化而忽略了现实？我们是否已经陷入了指标和量化之灾？其实真
正的决策多依据定性评价和综合研判，而非指标和量化评价。
一、真正的决策多依据定性评价
二、量化的重要性更多在于管理过程
四、用更多的“描述目标至可衡量”+“达成共识”
五、多发现“对的”并用对低成本量化指标
六、在实践中摸索积淀“用对”低成本量化指标的技巧
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