《共享经济》是一本有关健康和治疗的书。
我们的星球生病了,我们的经济、水、能源、食品、资源消费及社会发展系统同样也生病了。我们必须治愈每一个系统，我们的星球和全球经济才能今天、明天乃至永远健健康康地供养我们。
这种健康目标的实现只能通过共享。共享不是简单地通过某个行业协会或命令式的监管政策,而是要通过私人、公共以及民间部门共同培育的、诚挚的真正共享。（请注意，在本书中，市民组织和非营利组织一起被称为“民间部门”。在转引某个使用了“社会”取代“民间”的主管的话时本书会偶尔使用“社会部门”一词。这两个用语的指向是一致的：市民组织+非盈利组织。）
有远见的公司、社会实体及公共部门的管理者已经开始为全球健康和治疗做准备。可口可乐（水）、通用电气（能源）、联合利华（食品）、雀巢水北美公司（回收）以及格利戈绿色拆船公司（负责任的轮船拆卸）非常喜欢自己扮演的“指挥家”的角色。他们正把来自私人、公共和民间部门的共享者们的网络整合起来以对特定的系统进行评估，制订在这些系统内部解决挑战的计划并执行能够治疗这些系统的计划。在这个过程中，这些“指挥家”们鼓励世界各地的实体去检验他们对于我们的经济、关系和存在目的所持有的根深蒂固的设想。
这些“指挥家”们努力的核心是一个信念，即“公司”这个词是个动词而不是一个名词。那个叫做“这家公司”的实体已经不存在了；曾经管理这家公司责任范围的边界也不存在了。取而代之的是一种位于志愿者所组成的流动联盟中心的精神特质，它灵活地利用那些联盟的工具和技能，目的是为了治愈我们的星球以及我们自己。
不要误解，对于利润的追求仍会引诱那些实体投资于特定商品、服务和计划，但“指挥家”们也明白没有使命也不会有利润。因此《共享经济》一书的目的既是要诱导又要使来自私人、公共和民间各部门的实体有能力开展共享，以治疗我们如今的各个系统，从而为子孙后代创造一个有保障的未来。
心中抱定这个目标后，我们开始进入治疗过程，其背景是我们当前已经破裂的经济模式。我们借了未来的钱给现在提供资助，把重担都放在了未来几代人肩上。我们入不敷出的时间已经太久太久了。我们从自然环境中掠夺资源以创造资产，然而没有在我们的资产负债表上记录抵偿债务。贫富差距的程度，就算是可以接受，也已经是不可持续的了。
个人消费构成了全球各国内生产总值的60%至70%。近年来，由于消费需求的增长，生产供应也亦步亦趋地扩大。生产扩大带来增长，然后是更多的消费，更多的工作岗位，对于未来也更加乐观。而借贷能力的增加反过来使个人的消费超出其收入水平。
现今有两种心态非常盛行：一种是拥有财富是一种身份象征，一种是为了得到更好的东西，旧的东西可以随意丢弃，这两种心态都不是可持续发展的。然而，第一种心态是心理上的，短时间内不可能改变，第二种心态能够也必须改变。例如，每年我们全球的消费水平大概需要有1.3个地球才能得以延续。绝大部分预测认为，在相对较短的一段时间内，也许只要35年，全球人口将增加30亿。长期以来，人口高度密集的国家：如印度专心致力于在全球经济餐桌上争取一个有影响、有利可图的席位。如今，为了让经济发展的步伐得以持续，它们正在释放其数十亿公民的消费能力。
由于消费增长，已消费产品材料，包括包装材料被再次使用，这一现象凸显了可持续经济发展与浪费型经济发展之间的斗争。试想一下：仅在美国，每年有价值110.4亿美元的包装材料本可以再次利用但却被简单的丢弃了，似乎资源是用之不竭而且是免费的。这种心态必须改变。
仅仅对我们目前的行为进行计算已经完全不起作用，我们必须采取应对措施。目前，我们的全球经济模式背后的精神特质与我们的全球利益不再匹配。曾经在博弈场上为我们赢得今日地位的现行体制如今将成为我们再度扬威的绊脚石。我们必须转场，从我近来所说的“浪费型经济”转场，这种经济源于我们对于外部认可的需要、随之而来的过度消费以及企业零和博弈心态这一循环。
不过，并非一切都前途黯淡。不管是有计划的还是纯属偶然，我们的全球经济模式正经历着一次影响深远的变革。
向一种新的经济心态即共享经济的转变已然开始。在共享经济中，私人部门、公共部门和民间部门携手为了自己也为了集体的利益而努力。大家共同的目标清晰可见：将我们集体的大能量瞄准解决我们共同面对的那些令人头疼的环境和社会挑战，从而开创一个崭新的繁荣时代。这些挑战为数众多，从压力过大的水资源系统到无法均衡经济和环境的能源系统都在其中。
为什么要写这本书，为什么现在写这本书？
公共部门组织的一些旨在催生对全球挑战应对之策的重大活动被证明顶多是无效的，而且在坏的情况下竟然是起反作用的。确实，2012年6月的“里约+20峰会”之后，我或者亲眼目睹，或读到或听到对于公共部门试图将我们从越陷越深的困境中救出而作的全球努力越来越多的批评和质疑。显然，一旦涉及到可持续发展问题就会出现领导真空。
我们面临的重大挑战需要我们做出重大回应。但是，我们大的中央资金，也就是我们的政府，已经彻底输光了。我们一起眼睁睁地看着自己身陷持久紧缩的深渊，苦等填平亏损之日。没有任何一个部门可以单枪匹马为我们面对的基础设施、资源和发展工作提供资金。因此，我们需要更多创新型的、共享的解决方案。对我个人（以及来自世界各地的很多大型实体）来说，非常灵巧地把我们的强能量进行跨部门应用是一个值得特别重视和开发的方法。
即使我们真的解决了“到哪里找到少得令人绝望的资金”这一问题，我们要推进经济发展仍会面临相当大的阻碍。我们面对的这一系列令人头疼的环境和社会挑战对每个人都有影响。因此，我们所有人都理应为了找到并实施将我们这艘船带上可持续发展航道所需要的解决方案而努力。
跨部门的、以人类要生存下去的精神为动力的共享就是我们前行的方向。这一概念并不新鲜，新鲜的是一群具有开拓精神的私人、公共和民间部门实体在尝试将社会变成一部可持续发展的引擎时所发生的诸多故事、佳实践以及所遭受的挑战。
驾驭这些组织的努力是一场巨大风暴，它裹挟了规则、利益相关者的压力以及对于通过拥抱可持续发展并以其为竞争战略的基础来获得收益的理解。这一风暴对于私人部门将会产生特别重大的影响。商业活动的外部成本将需要内部化，这会带来干扰，其结果将要求企业在单独运营以及集体竞争方面进行变革。“外部成本”这一术语指的是对于环境的影响以及相应的公司活动花在环境上面的成本。这些外部成本的分类和根源在行业内部普遍存在，一般情况下归因于现行规则，而且这对民间团体影响巨大。因此，携手工作共同减少或消除这些外部成本在经济方面以及可持续发展方面非常有意义。
考虑一下雀巢水北美公司可持续发展副总裁麦克?华许本的下面这一观点吧。华许本正在不知疲倦地打造一个私人、公共和民间部门实体构成的联盟，以便将一个新的回收行业水平模型引入美国：
我们要转而建立一个理性的模型，在这个模型里废品被视为宝，系统围绕市场而不是政治界限而组建，各公司对自己的包装所造成的外部成本负责。如果我们转而实施一个已被实践证明了的模型，即扩大的生产者责任，我们就能减少管理成本并揭示再造和回收材料的价值。
大力增加回收的好处将包括减少原料以及减少对有限的不可再生资源的依赖方面都有返利效果。我们取得成功的关键在于让所有公司，包括我的公司，将商业活动造成的外部成本内部化。
这些外部成本当中有很多产生于被压垮的基础设施：可悲的、欠发达的回收系统，无法进行环保升级的能源系统，无法满足全球七分之二公民需要的食品系统等。以上还不包含社会变化的深度和宽度在内：我们对待雇员的方式、财富分配的方式以及公民的管理。
考虑到这些基础设施的不足，唯一能够降低或根除这些外部成本的方式就是通过共享思维、融资和行动。本书开始谈到转变为唯一驱动商务的商业模式的需要。
麦克?华许本再次说道：
我认为有两个了不起的小规则正在敲打那些坚持按照20世纪50年代行为方式的公司。第一个是社会行为主义，它对公司的活动、决策和投资施加切实的压力。简单地说，社会不会再允许公司采取不标准的、非包容性的行为而逍遥法外。
对第二个小规则的佳描述是“资源限制”。如果你的公司还能存在一二十年但缺乏前瞻性，没有接纳可持续发展，那么当你的燃料和原料成本上升到前所未有的水平，而稀缺的地球金属突然断货时，你将陷入绝境。因此，自己选择吧。你想趁现在花较少的成本来将外部效应内部化？还是等被逼入绝境苟延残喘？
公司将外部成本内部化时会发生两件事情。首先，全球经济会从一个“废品就是废品”而零和博弈大行其道的经济系统转变为共享经济，商业和社会维度将会契合，从而以各种形式给废品附加上被认可的、可互换的价值，并终改变成利益相关者所认为的由公司做出的可接受的价值创造物。
其次，由于私人部门开始接受共享经济的精神特质，它将会对与竞争者约定的规则进行评估。简单地说，大家共同的问题需要大家共同寻找解决方案并达成默契。这就是当公司抓住、拥抱并将其巨大的外部成本内部化时其商业活动会变化的第二个方面。
全球经济本身正从一个视废品为可接受副产品的经济转型成为一个视废品为浪费了的财力的经济。显而易见，这一转变将使公共部门、私人部门和社会达成利益结盟。聪明的公司会加强这一结盟并由此设法获益。
为什么你应该读这本书
《共享经济》将会主要探讨私人部门在此演进过程当中的角色。研究结论当中主要的是私人部门无法独自强制实现这一转型。在即将到来的转变面前，一群数量不多但不断扩大的立场坚定的公司、规模大且影响深远的企业正在改变其商业模式来迎接跨部门共享并进行投资。他们各自行动的共同主题是一个深深扎根的意图，即更新它们各自的行业，为他们包括股东、雇员和供应商合作伙伴在内的利益相关者创造价值的方式。虽然企业部门是本书的焦点所在，但公共部门和我们的全球社会将对我们的对话产生重大影响。
通过详细阐述如何在商业活动的三个领域，竞争战略、企业文化和运营进行可复制的调整，《共享经济》使大大小小的各种公司能够改变他们行业的商业模式。第一个领域集中探讨公司如何接纳而不是忽视社会状况和维度的竞争战略。过去那种一家公司只要靠“室内”资源就能一路高歌猛进的成功日子已经过去了。换句话说，如今的竞争战略必须依靠这个彼此联系越来越紧密的世界，这里的问题仅靠一家公司的资源是无法解决的。在本书中，你将能够了解怎样制定这种竞争战略，在某种程度上来说要理解怎样将今天的可持续“价值链”串联起来，管理并进行完善。
正如一艘船上漆之前要打底漆一样，一个公司的文化在公司执行新的竞争战略之前也必须进行改变。《共享经济》将详细阐述公司要构建联盟、将小商贩视作合作伙伴并分担其经济负担，以便与对手分享集体努力的战利品所需要做的各种心态的转变。在《共享经济》一书的文化部分，你会了解如何识别并克服一系列不同的机构心态，它们阻碍在公司内部及行业内部开展为了可持续发展以及竞争战略而做的改变。
经验告诉我们即便是伟大的竞争战略，如果束之高阁，其价值还不如写这个战略的那几张纸，这也就是为什么第三个领域是运营的原因。全球范围内推动实现可持续发展，使外部效应的内部化，成为了公司财务业绩和信托责任中不可转让的一部分。这些外部成本的减少就是为什么在上游的供应链市场携手而不是在下游的消费者市场开发携手符合对手的集体佳利益的一个至关重要原因。《共享经济》将使你能够改变你的采购、物流和运营活动，从而不仅降低和管理诸如将废品送往垃圾填埋场的经济成本这种外部成本，并且可以管理在此过程中与供应商、竞争对手、当地社区和其他陌生同道的关系。
当然有些著作已经写过有关竞争者如何进行共享。这些著作当中主要的是巴里?奈勒波夫(Barry Nalebuff)和亚当?布兰登伯格(Adam Brandenburger)所著的《竞合策略》。我们能够通过探讨行业内部上游（即供应链管理）的共享从而吸取这些著作中的经验并借此提升。因为公司造成的绝大部分外部成本发生在上游的供应链，一个通过影响力而不是单边的命令和控制来减少这些成本的指南将对商业文献做出有价值的贡献。
明确地说，我们将探讨的共享范围包括三个部门。不过，以前公共和社会部门曾经为了共同的利益而携手工作，现在我们还处在将私人部门整合到共享旅程的早期阶段。
这三个部门在接下来十年内的行动将决定我们的后代将体验到的生活质量。可口可乐公司的首席执行官穆泰康将这些部门的组合（私人的、公共的、社会的）称为黄金三角：“考虑到如今这些问题的复杂性，任何一家公司或行业单独做出实质改变是非常具有挑战性的。反过来，我们必须依赖基本上横向连接的我所说的‘黄金三角’（即商业、政府和公民社会）的伙伴关系。只有那时我们才能利用所有人的力量来获得可持续的发展。”唯一一个可以满足我们彼此分离又彼此依赖的增长和可持续发展目标的方法就是让“黄金三角”混编后创作出美妙的爵士乐合奏。
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