孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部。部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。

　　蒋业财，管理咨询顾问、精益生产导师。曾先后担任过多家500强外资企业高级主管，在管理体系建设、精益化生产、流程优化、绩效改善等方面具有丰富的实践经验。曾带领项目组全程推动阿迪达斯江西工厂的筹建工作，为精益型生产现场和企业利润中心制的建设做出了卓越的贡献。在近十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的改善工作经验，能迅速推动企业从员工绩效到组织效能的提升和增长。

　　解文涛，高级财经图书策划编辑，拥有近10年管理课题深度开发经验。作为以“前华为人”为主体众筹成立的**企业主题的创业辅导机构——小菊咖啡的股东合伙人，深度参与多项华为课题研究以及创业项目的组织推广工作，与众多“前华为人”共建智慧输出平台，深谙华为管理之道。现为职通线教育科技（北京）股份有限公司合伙人，标杆管理研究项目责任人。

　　华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”、“利出一孔”、“向奋斗者倾斜”等等，都是大家耳熟能详的华为绩效管理方法。
　　华为“以价值评价为引导”的绩效管理的*大奥秘在于让员工发现和看见自己的工作意义及其实现机制。其特殊意义就在于，它能够充分调动起每个员工的积极性，让每个员工都能积极地参与到企业的建设与价值创造之中，保证企业的价值创造能力，并*终作用于企业效益。
　　本书将华为绩效管理的各项措施分门别类地归纳在“价值驱动组织”、“强化行为牵引”、“建立评价规则”、“落实绩效责任”、“聚焦价值创造”、“全员分享模式”和“组织效能优化”之下，以此揭示华为绩效增值体系背后的管理逻辑和成功思维，并希望通过对华为“以价值评价为引导”的绩效管理体系的系统研究和深度解剖，为那些渴望学习华为，渴望建立一套像华为那样行之有效的绩效管理体系的企业提供一个清晰的思路和系统的逻辑，真正帮助他们从华为身上学会一套绩效管理方法，学以致用，用以致胜！

　　华为取得的成就有目共睹，它在管理、文化上有其特殊的地方，散发着无穷的魅力，值得所有企业去研究和学习。绩效管理就是华为一个非常具有特色的地方。这本书挖掘出了华为绩效管理的独到之处，期待它能帮助到更多的中国企业，也期待中国能涌现出更多的“华为”。

　　——袁海涛前华为人，北京壹起创科技有限公司创始人，中国商业经济学会众筹促进会副会长，《社群众筹》图书主编

　　有幸曾经在华为工作，整个公司的执行力氛围对我影响深远，而能让这么大的团队都能保持“压强透明传递”的高效运转，绩效管理体系无疑是非常重要的机制保障。本书系统而生动地揭示了华为绩效管理方法论，很有价值，值得推荐。

　　——周磊前华为人，智筹创始人&CEO，《六步思维：从0到1的创业秘密》作者

　　绩效管理是许多企业非常头疼的问题。其实，绩效管理的核心问题无非就是如何科学地评价每一位成员的价值，并合理地进行利益分配，进而鼓励大家创造更多的价值，形成良性循环。在这一方面，华为全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值闭环值得所有企业学习和借鉴。

　　——蒋云飞容纳咨询集团董事长

　　什么是方法论？我的理解就是做事的根本方法，是知其所以然。就拿华为的绩效管理来说，即使把相关的制度和表格都给你，一到实践中，你可能还是不知道应该怎么做。但是，如果你知道了为什么要这样做以及相互之间的逻辑关系，就可以创新地设计出适合自己企业的制度和表格。这就是本书的价值所在。
　　——封扬帆柠聚力科技CEO，财经作家

　　第1章 价值驱动组织
　　我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
　　——任正非
　　导语：价值才是驱动组织的原动力
　　绩效管理的最终目的只有一个，那就是引导企业成员为公司更好地创造价值。然而，在执行中我们往往会发现，很多时候，我们千辛万苦地完成了绩效管理工作中各大模块的建设，为此付出了大量的经济成本和时间成本，却仍然无法达到“升值”的最终目标。为什么会这样？
　　从本质上讲，是因为我们没有抓住绩效的核心驱动力。在绩效管理中，我们并没有意识到，在追求人力资本升值的过程中，价值才是驱动组织的原动力。任何不能引领组织成员创造价值的绩效目标和绩效考核，都是对管理成本的浪费，更是对企业创造力的扼杀。众多中国企业中，在以价值驱动组织方面，华为无疑是做得最好的。
　　以客户为中心是华为绩效管理的基本导向，华为的绩效建设全部是环绕提升为客户服务的业务能力而展开的，其一切成果也都是通过客户反馈给企业的价值驱动而实现的。
　　在这一导向下，为了更好地塑造组织的价值创造力，华为所做的就是坚持以奋斗者为本，通过对奋斗者的尊重和鼓励，引导更多员工向奋斗者学习，以客户目标为导向，持续地创造价值，帮助企业在价值指引下实现持续有效增长。而在这一过程中，绩效管理的作用便彰显出来了。明确的绩效导向牵引着华为员工的行动方向，同时也更好地激发了华为各组织的效能，驱动着华为人从个体到整个组织的激活和改善。
　　带着问题阅读：
　　1.怎样才能杜绝虚假的客户中心现象？
　　2.以客户为中心与以奋斗者为本有何内在联系？
　　3.如何激发企业持续创造价值的能力？
　　4.怎样结合企业理念发挥绩效管理的驱动效能？
　　5.如何系统性推进价值驱动组织这一管理逻辑？
　　1.1以客户为中心
　　所有企业经营者都希望达到持续提升企业效益的目的，并且为此进行反复的绩效改革，期望以此激发员工的个体效能。然而，在这一过程中，企业经营者必须弄清楚一个问题，企业效益来自于哪里？说白了，就是企业必须知道自己凭什么能够活下来，然后指导员工为此而努力。
　　在任正非看来，客户是至高无上的，没有客户就没有市场需求，没有市场就无法形成购买力，而倘若失去了销售对象，华为所创造的一切产品便也将一无是处。所以，多年来，华为始终坚持着“以客户为中心”的价值理念，华为的任何绩效变革都是环绕这一核心而展开的。
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从书序
前言
第1章 价值驱动组织
1.1 以客户为中心
1.1.1 客户是企业的衣食父母
1.1.2 建立以客户为中心的绩效导向
1.1.3 眼睛盯着客户，屁股对着老板
1.2 以奋斗者为本
1.2.1 企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗
1.2.2 尊重奋斗者，向奋斗者学习
1.2.3 以客户目标为导向，持续奋斗
1.3 持续创造价值
1.3.1 建立起以客户为中心的服务意识
1.3.2 用客户满意度提升工作价值
1.3.3 在价值指引下实现持续有效增长
1.4 强化绩效驱动力
1.4.1 绩效是实现组织效益最大化的第一工具
1.4.2 建立以产出为基准的组织绩效导向
1.4.3 用绩效牵引员工的行动方向
1.4.4 以价值评价为引导，激活组织效能
第2章 强化行为牵引
2.1 人才激发
2.1.1 通过绩效牵引让员工持续赋能
2.1.2 用职能工资制度激活员工竞争性
2.1.3 让每个人都看到晋升的机会
2.2 导向冲锋
2.2.1 绩效管理变革要导向奋斗
2.2.2 发展一批能够带头冲锋的人
2.2.3 把机会留给抢滩的勇士
2.3 落实流程责任
2.3.1 从精简的流程中攫取效率
2.3.2 压缩管理层，强化单兵业务能力
2.3.3 在业务导向下聚焦个体价值创造
2.4 促进团队协作
2.2.1 以绩效文化强化员工团队意识
2.4.2 构建狼狈组织，实现协作一体化
2.2.3 服务内部客户，创造组织价值
2.5 落实管理责任
2.5.1 向管理要效益
2.5.2 坚持问责，让干部多打粮
2.5.3 绩效考评制度要保障管理落地
第3章 建立评价规则
3.1 评价指标和标准
3.1.1 以成果贡献作为员工价值的衡量标准
3.1.2 根据层级、职能不同，分层考核
3.1.3 领导干部以身作则，保证指标落地
3.2 建立评价规则
3.2.1 坚持价值导向，以成果作为评价基准
3.2.2 从整体出发，抓主要矛盾
3.2.3 公平公正，让人信服
3.3 评价程序
3.3.1 建立统一的价值考核体系和计划
3.2.2 用过程思维架构绩效体系
3.3.3 以考核为手段，落实管理的真正目的
3.4 绩效教育沟通
3.4.1 环绕考核结果展开评价工作
3.4.2 落实沟通反馈，指导下属进步
3.4.3 给员工一个发表意见和交流进步的平台
3.5 激励与约束的平衡
3.5.1 由工资倒推任务，激发驱动力
3.5.2 以制度约束绩效行为
3.5.3 在管理上坚持开放、宽容与灰度
第4章 落实绩效责任
4.1 绩效责任制
4.1.1 以绩效承诺书落实KPI指标
4.1.2 完不成任务的干部要免职
4.1.3 拒绝以包代管，用管理推进绩效提升
4.2 落实绩效目标
4.2.1 绩效目标要“跳一跳，摸得着”
4.2.2 以KPI考核落实基层目标责任
4.2.3 中高层以逐级述职配合KPI考核
4.3 资源分配
4.3.1 聚焦在针尖大的点上
4.3.2 坚持压强原则，形成资源优势
4.3.3 资源分配由授予制向获取分享制转变
4.4 强化贡献导向
4.4.1 以成果为导向考核员工
4.4.2 以贡献定报酬，凭责任定待遇
4.4.3 干部提拔以绩效成果为分水岭
4.5 优胜劣汰
4.5.1 以资格鉴定唤醒员工的自我认知
4.5.2 通过轮岗换位激发员工活力
4.5.3 用末位淘汰制让员工保持危机意识
第5章 聚焦价值创造
5.1 商业价值导向
5.1.1 能够创造价值才有存在的必要
5.1.2 以商品化为导向持续创造
5.1.3 绩效管理要有欲而刚
5.2 构建利润中心
5.2.1 环绕企业整体利益构建部门目标
5.2.2 面向客户，客户即利润核心
5.2.3 强化项目的价值创造地位
5.3 技术与客户融合
5.3.1 技术上自力更生，用研发壁垒阻击对手
5.3.2 永远指向客户，以客户需求为价值导向
5.3.3 服务客户和技术研发要“拧麻花”
5.4 关注长远价值
5.4.1 保持危机意识，华为没有成功
5.4.2 组织绩效要更多的关注长远性
5.4.3 落实创造长远价值的关键绩效考核
5.5 以结果说话
5.5.1 加班和艰苦奋斗是两码事
5.5.2 成功或失败，绩效说了算
5.5.3 尊重结果，奖励有成果的人
第6章 全员分享模式
6.1 高薪酬高激励
6.1.1 以高薪吸引人才
6.1.2 高工资意味着高压力
6.1.3 由利出一孔到力出一孔
6.2 向奋斗者倾斜
6.2.1 关注分享，企业不能追求利润最大化
6.2.2 价值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3 向奋斗者倾斜，不让雷锋吃亏
6.3 强化股权激励
6.3.1 工资是成本，要用利润分红吸引员工
6.3.2 以股权分配激发员工的进取心
6.3.3 将所有员工团结起来
6.4 动态化调整
6.4.1 协调按劳分配与按资分配的关系
6.4.2 适时调整薪酬与股权激励政策
6.4.3 以获取分享制激发员工创造性
6.5 共享责任与荣誉
6.5.1 把荣誉与责任纳入到集体分享中来
6.5.2 强化员工社会责任意识
6.5.3 让企业、个人与社会三方共赢
第7章 组织效能优化
7.1 内部人才市场
7.1.1 建设人力资源池，强化人才流动
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