自上而下的一维领导力模式在当今快速变革的世界显然已过时落伍。它们浪费整个组织的领导力水平，而不仅仅是上层的。在这本富有远见的书籍里，凯伦和亨利提供了一种模式，利用团队众人的能力而不是依靠一个人的力量。他们重新定义了领导力：“领导者是那些为他们的世界负责的人。”也就是说，我们每个人都可以是团队领导者。
共创式领导力是一种新型领导力模式，它提供一种深层次协作的领导力方式，超yue了自上而下的传统一维的领导力模式。首先这种领导力是一种多维的领导力，它允许人们在对某些事物共享所有权的前提下共同生活和工作。其次，在忽略身份和头衔的情况下，每个人都可以通过选择五维领导的任何一种方式成为领导者，并且根据环境和形势的需要，在领导力的五个维度里自由跨越。这就是被《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维誉为“教练技术指导的圣经”的共创式领导力。
第一章 一种新型领导力
1989年10月17日，旧金山，人们一天的工作接近尾声。在位于该市南部的烛台球场里，数千人正聚在一起观看世界棒球系列赛的第三场比赛。17点04分，洛马普列塔地震爆发，一时间大地摇晃、窗棂破碎、建筑物和立交桥相继坍塌，并掀起巨大的尘埃。当时旧金山湾区电力中断，很难判断到底发生了什么。交通信号灯全部熄灭，人们争相涌出市中心的商业区，穿过乱作一团的汽车和铛铛车，试图步行回家。
然而，在卡尼街和板街，交通却很通畅。一个流浪汉正在指挥交通，很多人认识他，都知道他长期待在这个十字路口的某个角落。这个流浪汉站在十字路口中心，相当认真地管控着交通流量，派头十足。他站的位置很高，在挥手让一个方向的车辆前行时，会坚定地举手示意其他车辆停止并等待放行。律师、股票经纪人和其他高薪经理人都毫无异议地遵从着他的指挥。之前对这个流浪汉视若无睹的人们现在开始向他鸣笛、挥手，向他飞吻。
没有人让那个流浪汉上前指挥交通，他不需要等待交警到来并给他一个头衔。他只是注意到了这种需求并决定自己可以胜任此项工作。那些遵从他指挥的人也不需要浏览他的简历，以确认他是否需要必要的培训。他们立即成为了共同领导者，兢兢业业、一丝不苟，并且以力所能及的方式热切地予以配合和支持。
在地震造成的一系列混乱和破坏中，在卡尼街和板街的十字路口，领导力正在发挥效力。这个流浪汉没有华丽的职业头衔，也没有经过选举程序而担任领导者，人们却并未过多地思考这样的举动能为他们带来什么或者他们是否需要让人负责。他们只是出自人性的角度，发自内心地去遵行，在那一刻以不同的方式提供所需要的一切。
眼下，我们对领导力的观点趋向于一维，认为领导力只是上层建筑中一两个人的责任。而以上的故事表明，这种观点并不十分准确。
现实中，领导力是多维的。在任何项目或团体中，有许多不同的领导者，每个人都以不同的方式参与领导，与不同的人在一起会变换不同的角色。在任何特定的日子，每个人都会跨越不同的领导力维度。在某种程度上，一旦我们决定选择为自己周围所发生的一切负责时，就能相互配合，以这样或那样的方式成为领导者，让每个人都发挥专长。
以我的朋友约翰为例，他在一个广受尊重的法律公司担任司法官。约翰对他的生活充满感激之情。他知道自己并不完美，但他恪尽职守，明德尚行。每天，他会先沉思一会儿，随后阅读一些与个人目标和价值相关的书籍。接着，他会怀着一颗感恩当下的心态离开家，充满活力地迎接新的一天的到来。
路上，约翰忽然瞧见一个小男孩踉踉跄跄地闯入一条繁忙的街道。没有片刻犹豫，他即刻飞奔过去，将孩子带到安全地带。除此之外，他还多停留了一段时间，以确保孩子重新回到父母的看护之下，而孩子的父母为此十分感激。
享受着春日的阳光，约翰随即陷入了思考，有一个项目悬而未决。他要抓住重点，想知道是什么原因使事情陷入困境。亟须说明，他感觉有一些事情在团队成员间没有说开。他用心记下在下一次小组会议上要说的话，要鼓励大家进行一次深入的谈话。一上班，约翰就在他老板的桌上留了一张便条。他的老板获得了晋升的提名，他想让她知道自己对她表示全力支持并坚信她可以心想事成。
在公司的茶水间里，约翰碰到他的同事谢拉，两人花时间讨论了几个问题，他们要共同策划第二天晚上员工的游戏之夜。
约翰刚刚展示了五种领导方式，而他的日常工作甚至还没有正式开始。
本书的目的在于提供一种简单易行的多维领导力模式。任何人都可以加以应用，从而为其世界和生活创造更多的活力和归属感。
在这个有关领导力更准确的多维观点中，每个人都有能力成为一个领导者，并且根据环境和形势的需要，在领导力的五个维度里自由跨越。这些维度是内在领导者、幕前领导者、幕后领导者、幕旁领导者以及领域内的领导者。
针对每一个维度，成功的关键在于平衡每个人的特质，将这些特质与和我们的行动和需要联系起来。这是共创式领导力的基础。
什么是共创式（co-active）？
从根本上讲，共创式就是一起做事，或者更确切地说，即协同合作。
“co”（共同）代表我们与社会的关系和接受的程度。紧接着的“active”（创造）代表行动导向方面。随着生活步伐的加快，我们变得越来越被行动导向和结果驱动。例如，将所有的“笨”员工都解雇，只匆忙将眼前的工作完成，似乎只能行此权宜之计。不幸的是，这让我们感到孤立和绝望，会失去工作的意义和归属感，zui终会沦落成仓鼠笼里的仓鼠一般绝望而孤独地转着圈子，只想把工作做完，结果发现我们又回到了起点。
这就是为什么要以“co”开始，原因非常重要。存在和接受是完整的一体，而不是割裂或受驱动的。为了体验完整的生活，我们的所作所为必须以自我的存在和更广的整体相联系作为基石条件。一旦“co”和“action”联系在一起，我们的生活就会变得欣欣向荣、令人愉悦。
本书的作者凯伦曾被她的同事嘲笑，因为他们看到她在回复邮件时面带微笑。当被问及为什么微笑时，凯伦回应道：“我在思考即将阅读我这封信件的人以及那些令我欣赏的事情，在想象我们之间的关系，这让我不由得微笑。”如此，一件可能沉闷和孤立的任务变得充满欢乐，因为它平衡了“co”和“active”，尽管凯伦此时是独自一人。
Co-active间的连字符很重要，因为它将两个单词关联起来，并且平衡了“co”和“active”。连字符代表的是“和”而不是“任意一个/或者”。
一般而言，我们会倾向生活在自己的世界里。我们可以有效地完成工作并照顾好我们生活中的人；或者，也可以选择放松一下，并兼顾着守护着我们的幸福，也可以努力工作，尽可能地完成任务。
然而，自然界的每一件事情都教会我们，“co”和“active”两者的能量时刻交织在一起。因此，与中国古代道家阴阳理论一样，“co”和“active”两者共舞才能创造出完整和平衡。
每个人都是领导者
在这个多维领导力模式里，每个人都有内在的能力去领导，并且一旦致力于领导力的每一个水平，任何组织或团体都会生机无限、充满活力，并富有生产力。大家彼此分享共同创造的经历，个人的力量和成就感直接与能够对发生在自我身上或周围事情的归属感相匹配。
我们不必过多抱怨大自然或其他的降临到我们头上的挑战、困难和灾难，因为这是生命中的一部分。然而必须指出，在生命历程中，我们如何投入、我们是谁；我们是否全身心投入或者逃避现实；我们是否寻求解决之道抑或一味埋怨。我们可以选择是否为自己创造的世界负责。
如此，我们拥有了一种无法被夺走的力量。生活的艰辛不再只发生在我们身上，大家是联合创造者，彼此分担挑战并分享塑造共同世界的快乐。
我们创造我们的世界。
一起。
每一天。
每个人都有贡献和选择责任的能力，每个人都有能力领导。领导力是一种选择，并且它肇始于一个人对发生在同一个环境里的事情如何担当的意愿。
……
第一章 一种新型领导力
第二章 共创式领导力模式
第三章 内在共创式领导者
第四章 幕前共创式领导者
第五章 幕后共创式领导者
第六章 幕旁共创式领导者
第七章 领域内共创式领导者
第八章 维度之舞
第九章 美好的生活
