1926年，杰姆斯•麦肯锡(James Mckinsey)在美国创立了麦肯锡咨询公司，而麦肯锡公司的创建开启了现代管理咨询的新纪元。到了20世纪30年代，麦肯锡致力于把自己的公司打造成解决企业重大管理问题的咨询公司。麦肯锡聚集了众多优秀的人才，恪守严格的道德准则，以的专业水准和卓越的技术为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。经过多年的发展和沉淀，现在的麦肯锡公司已经成为全球著名的管理咨询公司。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
本书讲述麦肯锡人的真实言论与故事，为读者进行高效工作提供有益帮助。
作为全球著名的管理咨询公司，麦肯锡拥有近万名咨询人员。他们分布
在全球各地，以专业的技术及高效的工作为有需要的客户提供宝贵的咨询意见。
那么麦肯锡咨询公司的员工是如何对工作中的问题进行高效分析与解决的呢？他们有什么工作秘诀？又遵循着哪些保持高效工作的原则呢？
逻辑树、“鹰眼”分析、MECE法则、电梯法则……
翻开本书，你将找到问题的答案。
用“鹰眼”进行分析，找出最佳的解决办法
叶子在日本一家大型公司担任秘书，她的主要任务是为老板安排出差行程。她的老板每天奔走于全国各地，与各地的客户洽谈合作。
一般情况下，为了尽可能地为老板节省时间，使其快速到达目的地，叶子都会选择“飞机”作为主要交通工具。但是有一次，她的上司要去广岛出差时，叶子却为其安排了时间更长的“新干线”。
这是为什么呢?
原来，叶子非常了解她的老板，她知道他平时需要写很多东西，但由于工作繁忙而无暇写作。那么，怎样才能使老板腾出一些时间写作，而又不耽误他的行程呢?经过一番分析，叶子想到了一个好办法，那就是让老板乘坐“新干线”出差。因为在“新干线”里面可以不受干扰地进行写作。叶子将自己的想法告诉老板后，老板欣然同意。叶子的这种做法不但保证老板有足够的时间写作，对公司的发展也非常有利，得到了老板的赞扬。
从这个故事可以看出，叶子是一个做事非常用心的人。她的独到之处在于，她没有站在“出差——选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点去解决问题，而是跳出这个框架，站在更高一层的俯瞰视点上去分析问题、解决问题，所以更好地完成了自己的工作。
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”当我们去解决一件事的时候，我们的潜意识会让我们被“自我视点”或者“自我评价基准”所误导。也就是说，我们常常会被约束在自己创建的条条框框中。
比如在生活中，当有人向你抱怨“周末晚上睡不着，周一早上迟到”，并向你征求改进意见时，你可能会根据自己平时的做法，给出“周一早上定个闹钟”的解决方案。但实际上，你的解答对对方并没有帮助。因为他的迟到问题并不是“定个闹钟”就能解决的。这时候，你需要跳出“自我视点”，站在对方的立场进行思考，摆脱自己的思考方法、经验以及常识的影响，找出真正解决问题的方法。这就是麦肯锡工作法中常说的“俯瞰视点”。
所谓“俯瞰视点”就是对可能导致该问题的原因进行综合分析。就拿上面那个问题来说吧，对方迟到的原因可能是“周末玩得太累”，可能是“生病了身体不舒服”，还可能是“和公司某位同事的关系不好，不愿上班”。这些原因既包含了自我视点，也包含了对方视点和第三方视点，是全方位的视点。只有站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的解决办法。
在具体的咨询工作中，麦肯锡人都明白这个事实，他们知道影响他们决策的一个很重要因素就是自我视点。只有善于采用“俯瞰视点”来分析问题，才能了解事情的真相。而前来麦肯锡公司咨询事务的客户往往对于他们本身的问题并没有一个准确的描述。如果咨询团队仅仅是依照着客户对于问题的描述，就从自己的主观思考出发，去寻找解决方法的话，那结果就一定会南辕北辙。
搞清楚客户提交给你的问题是不是真正的问题，就要拥有从上方观察一切的“鹰眼”。咨询工作只有建立在客观分析的基础上，才能避免臆测和妄断，避免走入死胡同。只有采用“俯瞰视点”，才能提高做事效率，为客户带去有价值的结论，从而帮助他们解决问题。
一位病人来到医生的办公室，对医生说自己发烧了。接着，他向医生描述了自己的症状：流鼻涕、头疼、耳鸣、浑身发冷。这一切的症状都让人觉得他确实发烧了，于是医生便按照发烧对病人进行诊治。
这个例子里面的医生基本不会存在于现实当中，如果真的碰巧被我们遇到，那只能说这名医生太不专业了。专业的医生会将病人的症状作为旁证，而不是将它视为真的病症。医生要想了解病症，就需要翻开病人的病历，问一些客观性的问题，然后做一些检测，最终根据科学的诊断过程做出自己的病情判断。而这些不是病人能够知晓的。
如果把有问题需要解决的企业视为病人的话，那么麦肯锡的专业咨询人员就是为病人消除疾病的医生，他们在为企业解决问题时，如果采用“自我视点”，很可能不但解决不了问题，还会连累病人。最有效的办法应是，采用从上方观察一切的“俯瞰视点”，更加科学客观地分析问题，解决问题。
在工作中，想要摆脱自我视点，有一个锻炼的方法，那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么会用自我视点看问题”。如果你能经常进行这样的锻炼，就能拥有更加开阔的视野，并且摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，而且使俯瞰视点成为自己分析问题的习惯，从而提升自己的工作效率。
麦肯锡TIPS
在工作中遇到问题时，切忌条件反射般地用“自我视点”进行判断，你需要用“俯瞰视点”进行多方位观察，选择对自己、客户以及公司都有好处的方法。
第一章
发现问题与思考问题
发现问题是很重要的能力 / 003
不要被事物的表象所迷惑 / 007
保持“从零开始” / 011
学会“批判思考” / 014
掌握“空、雨、伞”的思考方法 / 019
用“逻辑树”思考方法将问题进行分解 / 024
不要寻找事实去支撑你的观点 / 028
去现场搜集最高质量的情报 / 032
确保解决方案适合你的客户 / 037
重视“成果”而非努力 / 042
第二章
解决问题的高效武器：分析
用“鹰眼”进行分析，找出最佳的解决办法 / 049
SCQA分析，帮你发现问题、设定课题 / 053
以MECE法则分析 / 057
适用于业务分析的“SWOT”与“五力” / 062
情境分析，预想所有可能发生的事 / 067
思考组织策略的“7S” / 072
分析消费决策流程的“AIDMA”模型 / 077
SO WHAT/WHY SO分析原则 / 082
第三章
培养几个高效能的工作习惯
分清“重视效率”还是“重视思考” / 089
利用二八法则，将主要精力用在最重要的事情上 / 094
建立“紧急度”和“重要度”的模型 / 098
筛选重要信息，找到问题的关键驱动因素 / 102
恰当地整理文件，有效利用信息 / 106
一次只做好一件事 / 111
用好电梯法则 / 115
先从你不愿意做的事情做起 / 119
头脑风暴，集思广益 / 123
理性选择可替代方案 / 128
只有将问题分解完成才最高效 / 133
第四章
懂得沟通，做“精英部下”
无论何时，保持“PMA” / 141
摸清上司的类型，做到顺畅沟通 / 145
用“只占用您一分钟时间可以吗”作为开头 / 149
以“事实”为基础提出假设 / 153
向上司发邮件时该注意什么 / 157
就工作事宜及时与上司进行确认 / 161
第五章
合理组建团队，有效完成任务
选拔合适的团队成员 / 167
安排一些联络感情的活动，提升团队士气 / 170
认可!激励!共鸣! / 174
及时与部下交流，消除困惑 / 178
懂得授权，提高部下的能力 / 181
“设计”会议，在合适的时间召开必要的会议 / 185
明确会议的“目的”与“目标状态” / 189
会议中可有适度的闲聊 / 192
让信息“流动”起来 / 196
第六章
抓住客户心理，让客户感到满意
灵活运用多种沟通方式 / 203
寻找共同点，拉近彼此距离 / 207
制造“场所”，让对方说出心里话 / 211
不要和客户站在同一立场上 / 214
巧妙地让对方来思考问题的答案 / 217
访谈前，准备一份提纲 / 220
访谈成功的七个秘诀 / 224
尊重被访者的感受 / 228
让客户参与你的工作 / 231
第七章
麦肯锡推荐的解决问题方法
演示汇报，取得交流效果 / 237
必要时借助图表说明问题 / 241
让客户团队站到你这边来 / 245
如何应对客户团队中的挑剔者 / 249
方案说服力较弱时，加入假设作为支撑来获得公司的支持 / 252
