在这场“商业地震”中，数据成为新的财富宝藏，谁能够有效搜集、整合、利用这些数据，谁就是资源的整合者、新价值网络的创造者和获取财富的王者。因为，实时用户行为数据已经成为价值创造、传递和获取的源头，是连接技术和商业模式的桥梁，是全新价值网络形成的基础，它就好比当年的石油宝藏。所有的这一切引发了企业和用户之间、企业和企业之间企业部分之间、企业和员工之间相互关系的变化，预示着新的商业秩序正在形成。谁会生存下来，谁又将在“震中”，倒塌呢？这是所有“线上”和“线下”企业都不可回避的一个问题，更是一次企业管理观念的大碰撞。
我们是打造“科层制”的大型企业还是建设“平台型”企业？是选择“一体化”还是构建“商业生态系统”？是强调资产的“专用性”还是“互补性”？是采用“计划”方式还是“演进”的方式？是采用“串联”流程还是“并联”流程？是采用“上级”评价还是“用户导向”？是采用“审批配置资源”机制还是“资源互换’’机制？是采用“瀑布式”研发还是“开放迭代式”研发……这些问题都需要我们进行理论的反思和实践的探索。
正是在这样的背景下，带着这些疑惑，我开始了针对海尔网络化战略变革的参与式研究，见证了海尔互联网模式探索的历程，不知不觉两年多的时间过去了。其间，每个月我都为海尔提供一份月度评论和管理前沿跟踪报告。前者是我作为外部观察者对海尔互联网模式的探索做出的思考，并与内部管理者进行密切沟通，主要以“从外向内”的视角，促进内部和外部思维的碰撞；后者则是以“从内向外’’的诉求，站在内部管理者的角度，向外部研究者发出需求，提出问题，组织专题研讨，进行对话和互动，寻找来自前沿理论的洞见和启发。
今天，呈现在大家面前的《海尔新模式：互联网转型的行动路线图》就是这两部分内容的结集，上半部分行动篇主要是月度评论的内容，从2013年11月起至2014年9月，共有23篇，保持了“原汁原味”，方便大家去体味海尔互联网模式探索的真实历程，了解海尔互联网模式转型的行动路线图；下半部分知识篇则是以管理前沿跟踪报告为基础进行的专题整理，形成6个知识模块，具体包括14个专题，呈现了系统的知识架构，试图为大家提供一幅对互联网模式的实践具有导引作用的“知识地图”。为了便于大家快速进入海尔互联网转型的“真情实景”，在每一篇月度评论前，加入了“情景导入”的内容，主要介绍与海尔网络化战略变革相关的关键背景事件。
海尔是在探索中前行。海尔对于互联网模式的探索可以追溯到2005年“人单合一”管理模式的提出，旨在实现与用户的零距离，满足用户个性化的需求，但紧锣密鼓的推进始于2012年年底提出网络化战略。这是一次令人激动和敬佩的划时代互联网模式的探索，让我们看到了一个传统制造业企业追求互联网模式的勇气、决心和行动。因为，这是一个年销售收入近2000亿元，在全球白色家电市场份额连续5年保持第一的企业，在年均利润复合增长率为32％的背景下主动开启的互联网模式的探索。这场探索和变革，没有既定的答案，也不是在“旧轨道”上的修正、完善和提升，没有现成的模式可以借鉴，是互联网时代传统制造业企业成长“新轨道”的探索。海尔人常说一句话，“虽然未知总比已知多，但只要方向对了，就不怕路远。”
行动篇通过月度评论的形式再现了这场探索的真实场景。在过去的两年中，有观念的碰撞、行动的探索；有时而的豁然开朗，也有时而的苦思迷十罔i有高歌猛进，也有徘徊不前；有成功片刻的回味，也有新挑战的扑面而来。在这个过程中，海尔的组织主体经历了从自主经营体到利共体，再到“小微”的变化，实现了从科层制组织结构向平台型组织的转变。其中，“小微”是快速配置资源的主体，“平台”则是为“小微”快速配置资源提供支撑。企业的边界被打破，商业生态圈正在加速形成，海尔的平台在用户需求和外部资源间架起了桥梁，实现用户零距离和资源的网络化配置。目前，已经涌现出“海立方”、“HOPE”（HaierOpenPartnershipEcosystem，海尔开放创新平台）、“日日顺”等平台。用户从被动的产品接受者转变为产品研发、制造、销售和使用的全流程参与者。在“雷神”游戏本、“水盒子”等“小微”运营中，用户已经参与到社区治理、产品开放公测、售后服务等环节。员工角色也由命令的被动接受者向创客转变，员工的活力被空前激发。“雷神”就是由3个80后年轻人创立的，在2014年的“双11”大战中，已经名列游戏本第一位。这样的例子在海尔还有很多，而且它现在正在走向全球、全社会。海尔的“创业加速器”平台，正在加速构建和完善，它是一个向全球创客开放、社会化和市场化的平台，已经吸引了很多外部创客加入其中。这些转变概括起来就是海尔追求的“三无”（企业无边界、管理无领导、供应链无尺度）和“三化”（企业平台化、员工创客化和用户个性化）。
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